【案例正文】
李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。
　　每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。

　　项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一已之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

分析1：从案例上看，pm基本上没有站在团队的思维思考过问题，整个团队没有队长．
　　作为项目经理，职业性质发生转变，工作内容确还没变，是这个团队最大的失败！
　　项目管理包括九大知识领域，就算现在还不懂，但总应多思考一下，如何才能更快更好的完成项目吧，如何才能把质量做到合格．
　　从项目管理来讲，沟通是第一要务，先理解别人，再让别人理解你，这样大家才会共同为项目目标出主意．
　　经常性把团队成员的活拿来自已干是特大错误，你或许只能干上你团队一两个人的活，还有其它人的活呢，你了解不到了，所以本案例最终还是先明确自已的责任和义务！

分析2：看了这个案例，感觉这个李先生不是一个称职的项目经理，用我以前分析的话说是不懂管理的人干了管理工作。在此，正面地说，管理好士兵和当好士兵是两回事。
先说一种可能，假如他一上任，遇到的是他后来遇到的情况，则说明团队中成员有问题，需要通过各种沟通手段来加强管理，同时他需要在工作中树立自己的威信，但从案例中看，不是这回事，那么这个问题肯定还是出现在项目经理李先生身上。
从案例资料分析，李先生工作分解就有问题，他给自己的职责分配和角色定位还在技术研发上，而不是在项目的管理上，角色分配上存在错位。此其一。
第二，李先生以为任务分配完后，大家都把任务干完了这个项目就好了，实际上，项目的所有工作需要整合，他没有抓住项目管理工作中整合这个隐性的、关键的东西，即没有进行整体管理，当然会造成项目的进展缓慢，而且若不赶快改正，后面会发现问题会越来越多，接口问题很难协调。
第三，例行的分工中他没有带动团队共同完成，而是表现出个人英雄主义，把活揽给自己，这是典型的好士兵，如果其他团队成员如此，值得嘉奖；而领头羊如此，则会给整个团队带来风险。
第四，名义上的分工与实际中的角色错位，使团队成员既无所适从又缺乏积极性，这也成为团队效率低下的根本原因。
第五，李先生缺乏沟通与协调技能。这虽然在日常工作中不起眼，但在项目管理中非常重要，管理是让你的下属理解你的意图并干好你分配的任务，而不是让你自己替代他去干活，让下属理解你的意图的过程就是一外很好的交流与沟通的过程。这也是当士兵与安管理士兵的人的根本区别。当然，如果能够在沟通过程中创造愉快轻松的环境，就更好了。

分析3：职责不清
目标不明
计划若有若无
监控不到位
内部沟通不畅
绩效考核不到位

分析4：很多项目经理都是从能力突出的技术人员上升来的！但是项目经理做事情与一般项目成员做事情是有区别的！
作为项目经理来说，如何合理安排团队任务（进度、计划和质量）是核心工作，沟通是最重要的能力，而不是个人解决存在的问题，因为项目经理只是一个人，不可能解决所有的问题，另外，这位项目经理的做法，一方面浪费了自己的宝贵时间，另外一方面还会严重影响团队成员的工作态度！长期下去，团队成员缺乏成长机遇和空间，就会抱着看戏的太多来对待项目组，而不是主人翁的角度来处理遇到的问题！

分析5：一个有成效的项目经理需要具备优秀的领导能力、非凡的沟通能力、良好的人际交往能力、高效的激励能力......这些能力李先生均不具备，怎么可能管理好项目团队并实现项目目标呢?
这里只简单谈一谈缺乏领导能力的问题。领导工作就是通过别人来完成工作。项目经理为项目团队设想出关于项目结果和利益的蓝图，通过激励项目成员齐心协力的工作，由项目团队来完成项目并取得工作成果。俗话说：疑人不用，用人不疑。项目经理一定要放弃亲自完成任务的想法，要相信其他成员也能做好。项目经理要充分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，以便为每项任务挑选出最合适的成员。有效的项目经理在做出指导、建议或为成员制定决策时，会谨慎小心，避免因此而影响分权效果。另外，项目经理应该建立一套项目管理信息与控制系统（例如采用EPM平台），以便能够控制项目团队成员的绩效。