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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2017/5/31）在线测试：http://www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2017/5/31

系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2017/5/31）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网shangshuai111：
一. 1.照办原来项目计划，没有结合实际情况 2.wbs编制应该全员参与，不完整、不全面、不准确 3.没有进行活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算等活动。进度里程碑不准确 4.阶段评审走过场，没有分析计划的可行性、有效性、没有判断项目计划与公司标准的冲突、 5.qa没有工作经验，不能胜任工作 6.没有进行需求确认、并跟踪需求，确保需求可追溯与可回溯 7.公司缺乏对项目的监督与管理 8.缺乏对进度的控制、进度发生偏差时没有采取相应措施 二. 1.识别项目中的所有工作。 2.按照模版与要求创建wbs 3.采用自上而下的办法对wbs进行分解 4.为wbs中分解的工作单元进行编码 5.确保wbs分解的内容是足够详细的和完整的 1.确认范围是否已经发生变更、对造成变更的因素施加影响以确保变更朝着有利于项目的方向发展、当变更发生时对实际变更的因素进行管理 三. 1.定期收集项目绩效信息 2.召开周例会等方式对绩效进行评估 3.发现偏差、并找出产生偏差的原因 4.针对不同的原因采取不同的纠正措施 5.修改进度计划、将纠正措施纳入进度计划 6.将修改后的计划通知相关人员 7.跟踪项目绩效，评估绩效产生的效果 8.根据项目的进展情况、状态情况对进度进行预测

信管网pm20170217：
1,原因： 该项目在前期缺乏正式的项目启动过程，人员缺乏积极性，因而没有采用团队工作的方式。 项目计划过程中缺乏对人员工作经验的考虑和要求。 没有根据新项目的特点制订对应的技术解决方案。 项目经理在分解wbs过程中没有项目组成员的参与，可能会造成项目范围的遗漏。 项目中的里程碑计划不是基于客观事实所制订的合理计划。 对项目计划的评审和批准流于形式，没有发现真正的问题。 在对合同中的技术规格进行细化时，没有取得正式的签字确认，没有将更新后的需求分析报告作为合同的一个组成部分。 项目经理没有对项目的进度进行及时跟踪，造成项目进度失控。 2， 小刘应该采用以下方式制订该项目的wbs： 1）根据组织所提供的wbs模板制订项目的wbs结构。 2）识别项目查交付物以及相关的工作。 3）建立wbs结构。 4）将高层wbs分解为详细的wbs。 5）为wbs模块分配标识符。 6）验证工作分解的粒度适合。 对项目范围监控主要采用以下方式： 1）根据范围变更控制系统对wbs的变更进行控制。 2）根据偏差分析规定判断项目范围发生变更时是否需要采取纠正措施。 3）如范围发生变更需要对相应的计划进行调整。 4）使用配置管理系统管理项目范围变更。 3， 1）根据项目计划比对实际项目进度的执行状况。 2）分析进度偏差状况，确定是否需要采取纠正措施或预防措施。 3）分析、跟踪并监督项目的进度风险，确保进度风险得到识别，报告并执行相应的进度风险响应计划。 4）维护准确、及时的项目进度信息。 5）提供项目进度信息以支持进度状态报告。 6）提供项目预报以更新项目的进度信息。 7）监督批准后的进度变更的执行状况。

信管网275517516：
1、没有认真审评项目计划，匆忙通过。
2、用人不当，新毕业学生没有质量保证经验，质量保证人员没有认真分析评估计划内容。
3、甲方联系人没有把需求文档交给高层领导审阅。

信管网广东省湛江市(吴川/霞山)考友：
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ ；
答：（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。 ；
（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。 ；
（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。 ；
（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。 ；
（5） ；进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。 ；
（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。 ；
[问题2]（7分） ；
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的wbs（说明wbs ；的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明wbs ；的监理过程）？ ；
答：wbs制定过程： ；
识别项目交付物和相关项目工作。 ；
对wbs的结构进行组织。 ；
对wbs进行分解。 ；
对wbs中各级工作单元分配标识符或编号。 ；
对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。 ；
一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。 ；范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。 ；
范围监控过程： ；
对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。 ；
确定范围变更已经发生。 ；
当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程。 ；
执行批准的变更。 ；
确认执行的变更。 ；
[问题3]（10分） ；
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ ；
答：（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。 ；
（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。 ；
（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。 ；
（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。 ；
（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。 ；
（6） ；偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。 ；
（7）制定进度变更控制系统，管理进度变更。 ；
（8）将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。 ；
（9）收集相关经验教训，更新组织过程资产。 ；

信管网暗月星河：
一。
1.项目计划未与客户沟通具体细节
2.评审不够充分
3.质量未对合同内容对比
二。
1.与甲方沟通确定阶段性输出成果及验收标准
2.分解的项目需要技术部分沟通实现及风险
3.按照项目实际的开发周期制定后与甲方沟通具体的交付时间