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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2021/3/7）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2021/3/7

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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2021/3/7）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网练勋浩：
1 wbs 不能有刘一个人制定 小刘项目管理禁言不足 项目里程碑计划没有告知大家，没有大家参与 计划没有评审 需求文档没有查 没有验收标准没有和沟通好 1，识别分析项目的结果和工作 2确定项目分解的结构和工作 3从上到下分解项目 4.核实分解的结果是否正确 5.编写wbsf分解文档 监控wbs zhao找出编擦的原因，甲乙改正

信管网cnitpm16779170165：
1.项目经理经验不足，质量保证人员没有经验，技术人员没有类似经验＜br＞2需求分析简单粗暴，没有结合实际项目情况进行全员参与进行分解＜br＞3没有进行需求收集，没有对范围进行定义，没有得到客户的评审，没有明确范围说明书＜br＞4wbs的分解没有全员参加，只是项目经理经验制定＜br＞5计划没有全员参加，没有得到客户的评审签字，没有和客户充分沟通＜br＞6需求范围说明书和合同要求不一致＜br＞7没有进度管理，进度控制不足

信管网799528687：
【问题1】 1.项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认，对项目计划评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。 2.bxt公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。 3.bxt公司的问题：用人不当，不应该选新毕业生做质量保证。 4.项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。 5.项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。 【问题2】 wbs的制定过程如下： 1.需求分析结果需要关键干系人认可； 2.依据需求分析结果和《技术规格要求》分解wbs，而且要关键干系人认可。 wbs的监控过程如下： 在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与wbs进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。 【问题3】 1.科学地制定进度计划，设置恰当监控点。2.进行恰当的工作记录。3.绩效测量和报告。4.偏差分析。5.制定相应的进度控制手段，比如资源调配、赶工等。

信管网练勋浩：
进度计划不合理 wbs不应有小刘一个人指定 项目管理计划没有进行评审 项目里程碑计划，没有经过大家一致评审， 需求分析不当，没有进过干系人参与，和评审 2. 识别项目的构成 分析项目的kemu 选择wbs的模式 制定wbs 评审wbs是否合理 批准wbs 3.科学定检查和控制项目执行情况 1.制定项目管理计划 2.制定进度管理计划 2.对进度进行更综 3.找出进度变差的原因 对进度影响的因素事假影响。让他朝有力的方向发展

信管网cnitpm064637502：
一甲方领导不满意， 技术规格要求不一致，需求，验收标准 进度延迟 1、公司管理层不重视质量管理，没有组织及提供的质量方针和标准作为指导 2、质量管理不到位，质量管理人员缺少质量管理经验， 3、没有制定质量管理计划，没有进行质量规划、质量保证、质量控制等活动。 4、项目团队都是从其他部门临时抽调的，团队建设处于形成初期，团队绩效，工作效率比较低。 5、项目管理计划没有进行认真仔细的规划，没有根据项目实际情况进行调整，项目管理计划没有要求相关关系人和客户参与计划评审 6、项目管理计划缺少质量管理等子计划， 7、项目管理计划评审流于形式，没有进行有效的评审。 8、项目管理计划中的里程碑计划制定不合理，没有预留缓冲时间和应急储备。没有考虑到进度延迟风险。 9、项目经理缺少项目管理经验，缺少项目监控手段， 10、干系人管理不到位，需求评审只邀请了甲方联系人，没有邀请项目所有的干系人，特别是甲方关键的干系人，比如甲方领导，甲方的技术专家，或甲方的系统使用人员。 11、沟通管理不到位，没有及时把项目进展，工作报告及时的反馈给甲方。缺少甲方领导的参与。 12、验收标准不合理，没有严格按照甲方要求，没有及时做好验收标准的双向确认。 13、web 分析可能不合理，有遗漏，wbs 没有经过评审确认。 二 根据项目章程、组织过程资产、事业环境因素，制定合理的范围管理计划 进行充分的收集需求分析， 制定wbs可以使用组织过程资产wbs的模板和字典，参考以往类似项目，但是要结合实际项目。 可以按照项目阶段对wbs进行第一层分析，然后再进行分解，在其中可以增加管理账户和管理控制点，方便管理和控制， 对于逐层分解的最底层的工作包的粒度要求不小于8小时，不超过18小时。对于需求和工作任务明确的可以先进行粗粒度的分解， 可以通过在后续项目实施的过程中，不断的完善和细化。同时也要制定项目额wbs字典。 wbs要求项目关系人参与一起讨论和评审，只有评审并修改完善之后的才能作为范围基准。 需要严格按照范围管理计划执行，通过周期性的审查工作绩效数据，及时进行偏差分析，找出影响范围的因素并对其施加影响，超有利方向发展。 对于范围变更控制执行整体变更流程，监控变更的执行在状态和结果，及时更新项目方位管理计划和项目文件。 通过需求跟踪矩阵，及时更新和分析项目方位。 三 依据项目计划和项目进度计划 周期行的对工作绩效数据进行偏差分析，找出影响进度的主要因素，并对其施加影响。 可以使用挣值分析技术分析项目的sv spi绩效数据。 及时把进度偏差分析 报告分发给项目关系人。 进度变更要走整体变更流程， 对于已经产生的进度延迟情况，要及时调整进度计划，采取有效措施，防止进度进一步延迟加剧，可以采用赶工，使用高技能的开发人员，并行任务，缩短关键任务工期等手段。