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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2018/12/21）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2018/12/21

系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2018/12/21）

试题三（15分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
[问题1]（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
[问题2]（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
[问题3]（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。

信管网hwwuhan：
答: 1.项目经理没有考虑实际项目任务资源压缩点情况,单纯增加人员来认为可以减少项目进度 ＜br＞    2.新增人员为新手,不满足项目角色技能要求 ＜br＞     3.没有对新人做必要的项目培训 ＜br＞     4.取消每日列会,没有及时根据项目进度状态 ＜br＞      5. 需求调研和设计部分重叠进行,可能存在返工风险 ＜br＞     6.需求没有得到确认 ＜br＞     7.没有与用户采用足够沟通,用户没有对需求和设计确认 ＜br＞ ＜br＞  工具和技术:  ＜br＞        关键路径,关键链法,资源平滑和资源平衡,赶工和快速跟进,项目管理软件 ＜br＞ ＜br＞   可以采用: ＜br＞ 1.人员培训 ＜br＞ 2.对可交付成果进行中间成果验收,减少返工风险 ＜br＞ 3.对关键路径活动倾斜资源投入 ＜br＞ 4采取.团队建设活动,建立激励措施 ＜br＞ 5. 与用户协商,采用分期交付,对重要成果先期交付,次要任务下一期交付

信管网黑龙江省电信考友：
1、工期缩短，重新制定的计划不完善；开发人员无经验，导致进度缓慢问题较多；取消每日例会，遇到的问题不能及时解决；需求调研和开发设计重叠，并且在需求不要钱情况下就进行开发设计；员工加班，工作精力下降，不能劳逸结合 ＜br＞2、在当前的工期中，重新制定新的完整的项目计划；使用新的技术，以提高项目速度；员工劳逸结合；遇到问题及时解决；不能贪功冒进 ＜br＞3、招聘一些有相关经验的员工；重新制定项目计划；提高员工的积极性；遇到问题及时解决

信管网江西省电信考友：
1、项目管理计划制定有误、项目人员不足，且开发人员是新人，对项目不熟悉，经验不足，工作效率不高、将日例会改为周例会，不能充分的沟通，需求未经确认就进行方案设计，导致项目返工，拖延进度，让所有人员加班加点，导致成员情绪不佳，没有良好的管理项目团队，导致进度拖延。 ＜br＞2、专家判断，讨论，头脑风暴，德尔菲技术，三点估算，会议 ＜br＞3、赶工，增加项目资源，将成员换为高效率的人员，快速跟进，并行活动缩短工期，加强质量管理，避免返工，缩小项目范围，提升技术

信管网viacnzc：
问题1：  ＜br＞1.进度管理不到位，没有指定合理、有效、充分的进度管理计划，对工期的估算不充分，且工期缩短了1/3，工期非常紧张 ＜br＞2.人力资源管理不到位，没有对新人进行足够的培训 ＜br＞3.沟通管理不到位，取消了每日例会，项目团队成员之间得不到充分的沟通 ＜br＞4.沟通管理不到位，与客户方干系人的沟通存在信息不对称的情况 ＜br＞5.范围管理不到位，没有请的干系人对范围的一直理解和确认 ＜br＞6.风险管理不到位，在工期如此紧张的情况下没有指定必要的风险管理计划 ＜br＞ ＜br＞ ＜br＞问题2 ＜br＞1.甘特图 ＜br＞2.进度平衡 ＜br＞3.进度平滑 ＜br＞ ＜br＞ ＜br＞问题3：赶工、快速跟进、使用高素质人员、减少项目范围、增加项目成员