高阶主管抱持的理念则是：

　　如果可以提高售价，降低开发成本，我手上的股票选择权就会更值钱。

　　三方角力的结果，通常就是一个莫名其妙，没什幺道理的金额与时间。所以报给客户以后，通常还需要进行下一个步骤：『议价』。

　　议价

　　原则上要解读一份报价单与要找算命先生解释你的面相差不多，通常需要有专业人士的说明，才能看的出里面的玄机;然而你永远不知道这些专业人士，什幺时候是在唬你，只是想从你的口袋里面，多赚一些钞票。除非你自己也是专业人士，可以看得出来。然而依据机率来说，这样的可能性蛮低的。所以客户通常能做的，就是顺着你的话，找出语病，随便乱砍一通。

　　然而由于项目经理也是透过民意调查法，估计出项目的时程与成本。可是在与客户沟通时，通常提供原始估计的team member并不会出席。毕竟议价这是仅限高阶主管所从事的休闲娱乐，所以通常就得要想尽办法交叉运用下面几种方法，唬烂到底。

　　废话连篇法：

　　运用这个方法，通常是为了将故事从某一阶段，过渡到另外一个阶段时，所需要的发语词。通常不具任何意义，可是可以拖延时间，制造膀胱的压力，进而促成共识的达成。典型的废话包含：

　　一天工作八个小时

　　一个礼拜休息两天

　　(复述报价单，仿佛客户看不懂中文)一个人月是20万，所以六个人月是120万…

　　品质是非常重要的…

　　莫名其妙推论法：

　　我看过运用这个方法最神奇的一个案子，项目经理将所需要花费的成本，与某个很荒谬的指针结合在一起。原则上就是不知所云，完全悖离我们所认知的逻辑而言。这个方法的强大之处，在于客户的思路会完全的短路，就可以重新设定任意宰割了。

　　客户：我有看到你们依照每项功能，整理出一个功能的单价出来，可不可以请你解释一下，每个功能的单价是怎幺计算出来的。

　　天才经理：原则上呢，我是依据RFQ上每个功能叙述的字数，乘以一个我特有的数字计算出来的。所以你看，这个功能总共有30个字，一个字一万，所以要做这个功能总共要花30万。

　　客户(陷入极度的震惊与混淆，看着天才经理认真的表情，认为他不是开玩笑的)：嗯……这个理论有没有什幺根据?

　　天才经理：这是经过长久的统计与计算，整理出来的结果。

　　客户(他不会是讲真的吧?)：嗯…我想请问一下，如果我们修改RFQ上的文字，算法还是一样吗?

　　天才经理：这就要用change request的方法来计算了。原则上就是改一字或删一字都是一个字会影响总价一万。因为这表示你的需求不明确，项目开始后有可能会再赶过。头一次采用这种强大的方法，我想我们可以针对change request的部分特别打个折扣。

　　客户(我真的遇到一个疯子!)：嗯…嗯…我再跟你联络。

　　真理法：

　　当客户有任何疑问时，重复说明一次自己的解释，然后强调一次这就是真理。真理，是不辩自明的。

　　客户：我有看到你们依照每项功能，整理出一个功能的单价出来，可不可以请你解释一下，每个功能的单价是怎幺计算出来的。

　　天才经理：这是经过专家学者，审慎的评估研究之后，整理出来的结果。

　　客户：我想我讲的不够明确，我可不可以知道你们到底是怎幺样进行评估的?

　　天才经理：我想我讲的不够清楚，这是经过专家学者，依据我们公司多年数据的统计分析，帮我们计算出非常复杂的公式之后，再经过审慎的评估研究，所整理出来的结果。

　　客户：我只是想知道他们到底是依据什幺标准，是怎幺样来进行评估的?

　　天才经理：我想她们就是依据我们公司多年数据的统计分析，帮我们整理出非常复杂的公式之后，再把相关的数字代进去，所计算出来的结果。

　　真理法与废话连篇法的差异在于废话连篇法所用的字句，通常还会有些不同，只是一堆陈腔滥调就是了;真理法则是同样的冷饭，一路炒到底。直到客户完全放弃抵抗为止。

　　公式法：

　　公式法跟莫名其妙推论法的差异在于，公式法所引用的公式，是确实存在的。可是由于实际上的估计，根本不是建立在数学模型上的结果。所以若不是依据结果编一个假的模型出来，就是根本只要声称采用这个模型即可。

　　客户：我有看到你们依照每项功能，整理出一个功能的单价出来，可不可以请你解释一下，每个功能的单价是怎幺计算出来的。

　　天才经理：这是透过function point计算出来的结果。当然，每个计算的过程我没有列在这里。如果你有需要，我可以列出来给你。(你要真的要，我回家编一份给你就是了。)

　　客户(终于遇到一个专家)：不用了。不用了。你还需要我们提供进一步的澄清吗?

　　这个方法的好处，在于大部分客户只要听到一个理论上的名词，就会兴起一股崇敬之意。通常不会有人想要了解，数字是怎幺样推论出来的。况且如果客户真正需要你提供详细数字的时候，随便编也可以编出唬烂的数字来。

　　这个方法的另外一个好处是，在于一般人对于科学的信仰。越是信仰科学的人，越不知道怎幺样去与科学争辩。所以采取这个方法，通常会遇到比较小的阻力。

　　小结：

　　通常这几种方法交叉运用以后，客户的脑袋也被混淆的差不多了。所以通常就会往下一步推进。客户通常在此时会施出撒手鐗，不管三七二十一，直接砍掉报价的一定百分比。通常会留一些给承办人做业绩，留一些给采购做业绩。

　　结语

　　经历了这幺复杂的过程以后，难怪大部份的项目，都难以逃脱预算超出规划，还是时程严重落后的命运。当然啦，一开始的估计错误，通常还不足以这幺严重的拖延进度与消化预算，一定要与更多的错误的决策结合在一起，才能够达成这幺强而有力的效果。在把这本书的篇幅耗光之前，我会努力地找寻各式各样的偏见与答案。