超人估计法

　　原则上这个方法就是综合了民意调查法与加权计算的特性。民主的国家中，凡是有投票权的人，都觉得他参与了改变世界的过程。使用民意调查法，可以让被问到的人有参与感。问题是公司通常不是一个民主的世界，从老板通常不是透过选举选出来的就知道了。老板通常会有特别信赖的人，就跟政府首长特别喜欢征询专家学者的意见一样，这些人通常是老板下决定时的信息来源。这些人通常具有超人一等的能力，可以用超光速绕着地球飞行，由于头发无法承受这幺高速飞行摩擦，所以头通常会变得秃秃的。我们可以简单地将这些人归类为『超人』。

　　对于超人来说，估计时程这个问题，可以从他们超凡的X光眼睛中，洞察宇宙的奥秘，所以可以预知未来。(不要问我X光跟预测未来有什幺关系。)只是项目经理通常会由于经验的驱使，将超人与平凡人的能力差异列入考量。这时候的争论，通常在于超人的力气到底等于几个凡夫俗子加起来的结果。

　　超人：因为我是超人，我会使用光速飞行，所以我想这个项目，如果我来做应该只要三个月就可以做完了。

　　布鲁斯：超人，这是因为你的力气太大了，所以我觉得你不可以用你的标准来看这个平凡的世界。我想我们最少应该要乘以四倍，我会预估十二个月才可以完工。

　　吉娜：布鲁斯，你还是高估了一般凡人的能力，我觉得乘以五倍差不多。

　　这时候的问题，通常在于到底一个超人等于多少个凡人这样无用的争论上。实际上，超人通常只是提出一个根本不可能的下限，让大家自己往上加码。此外，通常因为超人忙着拯救世界，所以通常不会有空来参与这个项目的开发。所以项目还是会如预期地delay。

　　讨价还价

　　所有预估的时程，都会需要经历这个过程。典型的例子如下：

　　布鲁斯：系统分析需要六个月?

　　吉娜：可是客户要在十个月内上线啊，六个月的系统分析根本不可能。布鲁斯，为什幺你们预估系统分析要花六个月，怎幺会要这幺多的时间?

　　布鲁斯：这是赛门估出来的啊，我不可能不保留一点buffer?

　　吉娜：我多给你半个人，我请史壮花百分之五十的时间帮忙你，四个月内做完。

　　布鲁斯：不可能，最少需要五个月。

　　吉娜：我请史壮这段时间全力帮忙你，可是你要确定把他的时间盯好。不要让他去忙其它的事情。现在你有两个全职的人了，我想这样应该可以在三个月内做完。

　　布鲁斯：还是不可能，史壮这幺忙，我绝对不相信他可以full time support。为了保险，我觉得最少还是需要四个半月。

　　吉娜：你要给他们压力啊，一定要把他们的生产力都挤出来。无论如何，一定要在四个月内完成。

　　布鲁斯：好吧。我试试看。

　　这种事情做多了，其实也就明白了。通常在一开始预估schedule时，就会先保留一部份的buffer，等着让老板来砍。这种讨价还价的行为一旦形成习惯，就会变得是每次估计时程，都要上演的戏码。其实就跟台湾人在夜市买卖东西差不多。

　　最后调整

　　不管先前怎幺讨价还价，最后还是得要依据客户的预算，进行最后的调整。例如项目的报价，依据计算，要花七百五十万;可是客户只有五百万的预算。该怎幺办?

　　一个方法是改变项目的范围。这种事情大部分的业务员通常是不会去做的，因为良好的客户关系，是维系在业务员退让的多寡之上;另一个好方法，则是运用政治上的压力，逼迫项目经理，修改预测，就可以完成最后的调整。

　　比起要与客户唇枪舌战，还要冒着破坏顾客关系的危险，帮项目经理戴顶高帽，要求他调整权重是否容易多了呢?

　　这就得要回归到刚才的步骤了。只是这一次，就是真刀实枪的厮杀了。

　　本田：我觉得这个案子的risk factor不应该这幺高。

　　布鲁斯：怎幺可能!我们从没做过J2EE的案子。

　　本田：我知道你们一定可以的，你们技术能力这幺强，一定没问题的。

　　布鲁斯(接了一顶高帽，有苦在心里口难开，尝试最后的防御)：依照公司的规定，这个风险系数得要标到2。

　　吉娜：这样吧，布鲁斯，你可以先派一个程序设计师去接受Sun的训练啊。等他回来时，再教其它的人嘛。这样你觉得是否就可以接受本田的建议。

　　布鲁斯(好啊，本田你已经把老板这一票给骗走了，我干嘛做坏人。)：我个人是觉得不妥，不过如果本田坚持的话，我觉得风险系数可以调到1。

　　吉娜：这样还差多少?

　　本田：这样我们的报价是六百万。

　　吉娜：本田，六百万应该可以去试试看了。

　　本田：承办人跟我打包票，他们部门今年就只编五百万的预算。听说他们公司最近可能会有缩减预算的方案。现在不抢下来，可能就没机会了。

　　吉娜：本田，我觉得你还是要试试看。Anyway，布鲁斯，测试真的要这幺久吗?可不可以用2个人，半个月就做完了?

　　布鲁斯(又要讨价还价了。这些笨蛋，每次都砍测试的时间)：我觉得这样风险很高…

　　吉娜：你们可以把工作好好规划一下啊，要work smart，不是要work hard。我想依照你们这个team的能力，应该没问题。

　　布鲁斯(又收了一顶高帽，这些人到底知不知道他们在讲什幺?)：我觉得还是不妥。

　　本田：吉娜，这样我们会接不到这个案子喔。布鲁斯，可不可以再考虑还有没有什幺可以精简的地方?

　　布鲁斯：唉，测试一个月已经不够了，不然就把implementation的时间再缩两个礼拜好了。不过我要事先声明喔，这一点，我还要跟programmer谈谈看。

　　本田：这样应该可以去谈谈看了。

　　吉娜：大家可以达成共识，这样子是最好不过了。本田，如果需要的话，我去跟他们部门协理谈一谈。我真的觉得应该可以以六百万成交。

　　基本上在这样的会议里，业务抱持的基本理念是：

　　如果降低售价，就可以顺利成交

　　项目经理抱持的理念则是：

　　反对到底，任何让步都要有老板背书