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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2022/1/14）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网sokeen61：
1.项目分解工作应与项目组成员共同完成。＜br＞2.依据公司模版制定的项目计划可能不符合项目＜br＞3.进度里程碑计划应该是从启动日期分阶段开始制定＜br＞4.项目评审会没有发挥出评审的作用，评估项目的可行性，而是简单的查看文件＜br＞5.质量保证人员的职责不清，工作流于形式。＜br＞6.需求分析报告未给高层领导审批，导致系统功能不全。＜br＞7.未与相关高层领导进行沟通，导致需求获取不准确＜br＞8.未采取相关的方法控制进度＜br＞9.未考虑项目风险，没有制定相应的应急措施。＜br＞＜br＞二。1.与客户进行沟通，完全了解用户的需求＜br＞2.定期检查，定期对可交付物进行验收。＜br＞3.对阶段成果或者可交付物进行偏差分析，找出与合同要求中不一致的地方，及时的进行修改＜br＞＜br＞三。定期对项目进行检查，认真严格的对项目的阶段交付物或交付物进行验收。

信管网godboy：
1.工作分解结构没有经过干系人评审，需求分解时没有团队成员参与，项目计划没有与干系人讨论，需求说明书不能光给甲方审阅，要评审，进度管理有问题＜br＞2.根据需求说明书把可交付物分解成更小，更易管理的工作单元。根据变更管理计划对需求变更进行管理，只做项目范围内的工作，任何对可交付物，范围基线的变更要走变更流程＜br＞3.应用甘特图对进度进行监控，网络图反应活动之间的依赖关系，挣值管理对进度绩效管理，在每个里程碑节点对进度进行考核，分析进度偏差，制定改进计划并执行，事后对结果进行观察，并把问题记录在文档中

信管网hnaywzc：
华为vs设定。第一是要确定可交付成果。第二确定wps的结构和城市。根据结构将成果进行分解。嗯，分配wps的标识编码。核实wps的分解是否恰当？＜br＞范围控制就是要根据他的绩效情况进行控制。通过验证wps的分解。 wbs的。可交付成果是否完成？＜br＞问题3。首先要制定科学合理的进度管理计划。制定合适的。进度计划和里程碑计划。及时进行进入的绩效考评。按照偏差分析，将当前的进度情况与进度计划进行比对。发现及时发现影响进度的因素，并对于施加影响。及时采取纠偏措施。采用政执法等多。这种方式判断。

信管网cnitpm460043895356：
1、需求、计划、人员 2、依据需求分解，wbs得到干系人认可 3、计划、监控、记录、绩效、偏差，进度纠偏

信管网cnitpm460043895356：
1、新毕业的经验不足、类似的方案没有调研，以前经验分解不切实际，没有和甲方沟通，进度控制，计划没有和大家一起出，功能和合同不一致，通过倒退不科学，审核不规范 2、工作包分解，工作属性，文档更新 3、计划，定义，资源，实际，排序，监控