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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2021/5/8）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2021/5/8

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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2021/5/8）

试题一（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。
随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
[问题1]（9分）
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？
[问题2]（10分）
请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。
[问题3]（6分）
请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？

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经理选择和管理制度不规范，原因：只是从技术是，没从领导和管理的角度，没有经理配训，没有有经验的指导和引领，没有管理制度约宿，一味考虑人情，变更流程，入职人配训2没有认识到自己的责任和任务，管理的领导，精力放到技术，没摆正自己的位置，3管理领导，制度约束，变更流程，学习管理知识，大学生交人引导，与客户购通，与

信管网cnitpm38905011270：
问题一： 不规范。因为项目经理是要具备对项目的时间、成本、质量、进度等全方面综合管理能力，不是单纯技术骨干就能胜任的。如果要提拔也要经过老项目经理的培训和带领下才能进行管理项目，当能力达标之后才能独自承接项目。 问题二： 1、没有评估项目资源是否满足项目需求； 2、没有项目管理计划、项目范围基准等项目文档； 3、沟通管理没有做到位，没有提出团队问题以及进行合理的沟通，选择自己独自承担，导致项目进度严重拖沓； 4、项目经理不应该参与编码，应把其中心放在项目管理工作上； 5、没有一个变更控制流程，客户提出的变更和新增需求，没有加以考虑和经过审批就私自同意； 6、没有向他人需求帮助，什么问题都自己一个人扛，项目团队没有发挥积极作用； 问题三： 1、制订项目管理计划，包括时间、成本、质量、进度； 2、项目全过程实施监控管理，及时调整偏差； 3、建立项目变更流程，所有变更都要有变更申请，审批，签字确认，对重大变更必要的时候走商务流程； 4、建立良好的沟通管理，对项目干系人进行管理； 5、发现问题，不要独自承担，要调动项目团队，这样项目成员会有参与感和责任感；

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一、不规范 项目经理的指定，以及项目经理权利划分不明确； 项目人员间缺乏沟通； 对待客户需求，缺乏书面材料，以及公司领导审批； 二、 项目管理不到位， 与同事，上级领导缺乏沟通， 对待客户需求未经公司审批就接收， 三、 加大与公司同事间的沟通， 整理需求 加派人手，将工作分配到具体个人

信管网cnitpm410611318215：
不规范 1.人员不专业 2.对任命及人员没有进行培训、指导 张某对新来的组员没有进行培训 没有制定项目规章制度及奖惩措施， 对变更管控不够规范， 对于进度落后没有进行基线变更 干系人管理不够，沟通不够 制定规章制度 干系人管理 跟进项目进度

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1.不规范，项目经理需要同时具备管理能力和领导能力，技术好只是一方面，选拔的项目经理应该具备十大领域和五个过程组的基本知识，应该按照人力资源管理进行相关选拔＜br＞2.不应该直接动手编码帮助新同事解决问题＜br＞没有制定严格的进度计划，阶段评估，对发现的延期问题没有具体分析原因并调整各项基准＜br＞客户不断提出的新需求与变更没有按照标准的变更控制流程进行，也没有对变更进行具体的规划，分析，实施评估等，间接引入更多风险＜br＞3.将新技术和知识引进团队，团队定期进行技术知识分享与交流，可让技术较高员工指导新员工方法＜br＞严格按照项目管理，进度管理，人力资源管理等知识进行团队管理与领导，阶段性评估项目绩效，对存在的各种问题与风险进行识别，分析与变更，当进度滞后时可采用赶工，快速跟进，用较高经验与效率的员工等方式进行调整，以满足进度基准，成本基准等＜br＞当客户有新需求时严格按照变更控制流程就行，提交变更申请，经过变更控制委员会评估批准后，制定变更计划，实施变更，并对变更过程监控和变更效果评估，以降低各类其他风险