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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2020/2/16）

试题二（25 分）
阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】
针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】
如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】
请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。

信管网109404800@qq.com：
1、项目范围说明书独立制订，未经过团队和甲方参与，未经评审；未做好需求收集工作，没有需求评审，导致甲方对需求理解不一致；甲方对接人过多沟通未管理好；建设范围不明确边界不确定，导致变更频繁；应组建ccb和项目变更的正规流程，每个变更予以评审后再实施；应建立配置管理库，以保证变更的版本和质量；

2、合同谈判：要对项目建设的范围详细了解，逐条解析，有团队参与，对有疑异的问题立刻提出，保证双方对需求理解一致，明确建设的范围边界；计划：计划阶段主要是对项目团队内部，参与范围说明书的制订，范围管理计划的制订评审等，要让项目团队明确要建设的内容、建设的范围边界，如何实施范围的管理，形成项目范围基准指导执行，以及如何确认范围验收事宜；在执行阶段，严格按照范围基准，监控项目范围，控制范围的变更；再进行范围的确认和验收；

3、合同是范围的基础，为制定范围边界提供导向； 

信管网lingzhip：
1.＜br＞制定的项目范围书没有评审＜br＞没有变更控制委员会，需求的变更应经过ccb＜br＞合同条款不够清晰＜br＞＜br＞2.明确合同的需求，进行需求调研分析，形成需求规格说明书，明确项目范围，评审＜br＞＜br＞3.

信管网xgwqzs：
1/甲方需求未确定一个负责人，缺少规范化的需求变更的流程 ，需求书未和甲方确认范围＜br＞2/规范范围管理流程，需求需审核＜br＞3/控制需求范围，狂顶成本，工作范围。范围是合同的基础

信管网zengqian：
1.合同管理不到位，内容粗糙，没有细化需求边界，指明双方的责任和义务；干系人管理不到位，小李应该首先梳理出项目干系人清单，确定甲方项目经理并让客户签字；范围管理不到位，小李应该加强与项目干系人沟通，充分收集需求后再确认项目范围，制定项目范围说明书；变更管理需要加强，客户提出的变更请求必须经过变更控制委员会批准。
2.合同谈判：做好范围规划和收集需求，充分了解甲方的实际需求，约定项目的需求边界，避免后期频繁变更需求。
计划和执行阶段：做好wbs的创建和范围控制，控制好项目的范围和变更。
3.合同是双方责任和义务的约定准则和索赔的重要依据，范围说明书是承建方细化甲方需求后的工作任务指标细化，范围说明说是合同中承建方工作任务的细化体现。

信管网瓜果：
问题一
问题产生的原因1.项目的范围管理不够完整，前期仅仅是小李自己制定了项目的范围说明书，没有得到甲方的签字认可。
2.项目的需求管理没有做好，只有简单的几条应该完成的工作
3.项目变更管理流程不正确

在合同谈判阶段 应该将项目的范围进行更细致化的描述并取得双方主要干系人的认可
计划阶段，根据前期的需求，明确项目的具体范围
执行阶段邀请项目甲方参与进行确认范围

合同作业

范围说明书作用
1明确描述项目的范围 2 项目的可交付物

两者是相互联系的有关联关系