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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题(2018/7/15)
来源:信管网 2018年07月16日 【所有评论 分享到微信

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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容(2018/7/15)

某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业(甲方)的内部网络建设项目,接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析,李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验,得出该项目的总工作量为60人月,计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求,项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后,李工的直接领导,公司的项目总监找到李工说,由于公司其他项目出现了问题,因此要求李工要在5个月内完成项目,同时作为补偿,可以为项目增添两名开发人员。李工很为难,他没有当时就答应项目总监的要求,而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中,一方面在团队内部召开了几次会议,广泛听取大家的意见,同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通,基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况,李工提出了自己的解决方案,将项目分为两部分来完成,第一部分任务是基本花费4个半月的时间,开发客户当前最重要和急需的系统;第二部分是计划历时2个月,开发客户需求的另外的功能。同时,李工还分别编写了相关的文档,描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见,李工在向项目总监汇报前,在项目团队内部对该计划进行了讨论,并通过甲方的项目经理进行了侧面了解,得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监,向其汇报了自己新的项目计划,项目总监觉得,如果按照新的项目计划实施,尽管项目工期可能会延长半个月,但是不需要再增添开发人员,同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后,同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成,客户对项目最终交付的系统也非常满意,项目组成员在项目过程中也非常愉快,没有感觉到太大的压力,而公司的问题项目,也由于获得了资源方面的及时支持,终于步入到了正常的轨道,并顺序结项。
【问题1】(4分)
结合案例,请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些?
【问题2】(6分)
结合对项目范围控制和范围基准的理解,说明在本案例的变更中,与原来项目的范围基准相比,新的项目的范围是否发生了实质性的变化?
【问题3】(5分)
按照你的理解,请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。
【问题4】(10分)
在本案例中,项目经理在没有取得项目总监意见的情况下,与公司其他项目经理进行沟通,并与甲方项目负责人初步沟通,是否恰当?请说明理由。

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信管网考友试题答案分享:

信管网78026812@qq.com:
1:李工是名经验丰富的项目经理;制定项目计划得到各方的认可,计划内容比较合理充分;范围、进度和成本计划制定比较合理,控制和管理比较科学;沟通工作做得很不错,交流流畅;李工是名善于接受别人有益的建议。
2:发生变化;因为变更后可能涉及到进度发生延长半个月;质量要求发生了变化增加一些功能;成本发生变化,实际成本节约;对人员要求提高;存在项目实现风险,给项目完成增加不确定。
3:负责提交变更申请给ccb审核;对变更做出评估影响;提出变更实施方案的建议。
4:合理。需求和计划需要与甲方进行共同制定和评审,形成共识;对变更的结果需要与甲方共同验证和确认,取得甲方对项目成果的认可并有利有弊容易接受成果;加强与甲方的沟通,取得甲方对项目的理解和承诺,对项目提供支持。

信管网huli2013:
问题1:(1)项目经理遵循了严格的变更控制流程,对项目总监提出的变更计划没有被动接受,而是充分研究的基础上,提出了更科学合理的变更的方案。(2)项目经理在提出变更方案进行了严格的调研和论证,征求多方的意见。(3)项目经理与有关项目干系人进行了有效的沟通。

问题2:范围控制是监控项目状态的过程。如监控项目的工作范围状态和产品范围状态的过程,也是监控变更的过程。范围基础是被批准的项目范围说明书,相关的wbs,和wbs字典。结合以上两点对项目范围的理解,本项目并未发生实质性的项目范围变更

问题3:受理变更申请;参与评估变更对项目的影响;参与制定变更方案;将要求由技术要求转化为资源要求;组织ccb进行变更决策。

问题4:恰当。(1)项目经理李工与其他项目经理沟通,以及与甲方项目经理的沟通,只是为了制定变更应对方案做准备,所以属于其工作范围。(2)同时,项目经理李工在与内部项目经理沟通时,只是就与本项目变更管理涉及的内容进行沟通;在与甲方项目经理沟通时也注重了方式方法,并且后续发展也符合其前期沟通结果,因此沟通恰当。

信管网13426067691:
1 李工严格遵循项目管理的各项流程 2 李工做事考虑周到,与相关方的沟通工作作的非常到位 3 李工对变更没有急于答应,而是进行各方影响分析以后才给出解决方案,4 公司领导层与甲方的沟通工作做的好  5降低了公司的成本
2 没有实质性的变化, 对于项目的最终可交付结果只有时间上的差异。
3 确认变更是否已经发生,对变成施加影响,对变更进行影响分析,对批准的变更进行实施与监督
4 恰当,如果不进行初步沟通,那编制计划反而会浪费时间,沟通不存在先后顺序,只要能对变更进行控制即可,这侧面反映了李工对于项目经理的工作做的好,有把事情办成的能力

信管网weiqiang:
1.李工能充分进行项目的成本、进度和风险分析,修改新的项目计划;
  李工有效地进行沟通管理,组织项目内部讨论,与公司其他项目经理了解项目存在的问题,与甲方项目经理了解情况,并向公司项目总监汇报新的项目计划;
  李工能充分描述新的项目计划中主要工作、验收标准和项目风险等问题;
2.新的项目范围发生了实质性变化。项目被分成了两部分,项目工期延长半个月;进度发生了改变,项目基准也就发生了改变;
3.变更申请、变更验证、变更执行等;
4.不恰当。

信管网gengfei2003:
问题一:1、人的因素,项目经理的相关经验比较丰富 2、活动历时估算及进度计划编排的比较合理 满足甲方要求 3、公司内部以及与甲方都进行了充分的沟通 4、资源平衡到位 5、压缩工期属于突发事件,风险应对妥当 6、计划调整过程中,充分了解各个方面干系人的需求 并考虑到了各种可能风险 制定了比较完善的变更计划 并落实执行 问题二:项目范围是在项目执行过程中所有要完成的工作,范围控制是防止范围蔓延和镀金,以及控制变更的发生。项目范围基准一般由项目工作说明、wbs、wbs字典等构成,在本项目中范围基准并未发生变化,只是工序安排和资源做了调整 问题三:变更的一般控制流程为变更申请---影响评估--ccb决策---变更执行--变更确认---记录在案。在影响评估环节,项目经理要充分评估变更对工期、范围、成本等各个方面的影响,为ccb决策提供依据。ccb同意之后,要执行变更,对项目计划 问题四;恰当。与公司其他项目经理的沟通和与甲方项目经理的“侧面了解‘,采用的沟通方式、沟通的必要性 都没有问题,都是为了评估计划变更的可行性以及接受的可能性,干系人的期望,充分发挥了项目经理的沟通协调作用,如果没有这些沟通,计划变更的执行就不会顺畅。

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