由于项目参与人员较多，功能和目标复杂，工期较长，规模较大，加上电力公司高层对该项目期望值高，项目成本管理非常关键。我针对项目的特点，结合团队实际情况，借鉴以往经验，主要通过在计划阶段做好成本估算和成本预算工作，在实施阶段进行成本跟踪和控制等环节对项目成本进行了全方位管理。

一、成本估算

成本估算就是指对项目各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估算。俗话说，好的开端是成功的一半，拥有谨慎和清晰的计划必然能够更有效地做好成本管理。因此，我们在项目计划阶段广泛收集了以往类似项目的管理执行情况和经验，根据本项目内部、外部环境特点和制约条件，制定了本项目的成本管理计划。计划书除了对每个过程的内容进行了详细书面的描述外，还对估算、预算和控制建立了准则。

依照成本管理计划，我们对该项目的成本进行了详细的估算。首先我们识别和分析了项目成本的构成科目，几个大的科目有人工成本、办公设备费用、开发环境设备费用等。然后我们分析了这些科目的具体组成，使用了类比、参数、三点估算等方法来估算不同科目的成本。例如办公设备和开发环境设备价格公开，我们确定了所需设备的数量和估价，使用参数估算法计算。人员工资的估算则比较复杂，我们先将WBS中的各个工作包的工作量估算，对于无法使用类比来估算的工作包，则采用三点估算法，在得到总工作量后，根据工程师的工作效率和资源费率计算出了人工成本。

最后我们将各个成本之间的比例进行了协调，确保分配是最优的。在原来的计划中，人工成本和其它科目比例是1比1，我们经过评估认为非关键科目的支出过高，于是对办公设备费用进行了调整，将其下调并放入管理储备中，最终估算的结果是人工成本120万、办公设备和开发环境设备费用为100万，预留费用20万，总计240万。良好的成本估算能够为后面的工作打好坚定的基础，只有估算做得科学且全面，成本预算才能更准确。

二、成本预算

成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，指定项目成本的控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。成本预算是将成本估算细化的过程，同样也是为成本控制建立了成本基准。

我们将项目估算的总成本分摊到WBS的工作包中，为每个工作包制定具体的项目预算，在此基础上将各个工作包预算再进一步分摊到每个项目活动中，同时根据进度计划中的每个活动时间来确定每一项预算的支出时间，从而形成了项目预算支出计划。针对项目资源紧张的问题，我们采用资金限制平衡的方法，比如办公设备的费用项目后期再慢慢增加，避免跟前期的开发环境设备购买重叠导致资金支持过高，通过平衡有效地减少了项目资金紧张和投入过大的风险。另外我们也考虑到了项目在管理上的储备，针对某些复杂的工作包，我们按照5%~10%的额度设定管理储备金。

三、成本控制

项目成本控制就是指按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。如果监控不力或者是流于形式，那么就会导致项目成本超支甚至项目失败，

为此，我们严格使用了挣值管理技术来控制成本，通过周报进行活动绩效测量，每月月底整体项目绩效评审。在项目进展中，我们得到项目在此阶段所完成工作汇总的价值（EV)，然后根据成本预算中计划的投入计划成本（PV），以及财务部提交的支出报表中的实际支出费用(AC)，在项目每个里程碑点进行分析和纠偏。

在测试阶段进行分析时，我发现成本偏差CV小于0，后面通过分析才知道是办公设备的价格上涨了，不过涨幅在管理储备的预算之中，因此我们只进行了成本基准变更。同时，因为这个情况是特殊事件，属于非典型偏差，不会影响到后面的进展。但此时我同时发现进度偏差SV大于0，这时我们就重点加强项目质量的控制，避免赶进度而丢失了质量。同时通过进行偏差分析、趋势分析和挣值分析等活动，避免项目成本失控。

2015年11月，经过项目组团队成员的共同努力，窃电防控系统最终按时上线运行了，顺利实现了预期功能，得到了电力公司的高度认可。项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出1%左右。但是在管理中我们也存在一些不足之处：第一，在成本估算中，没有充分考虑到质量成本，导致后期在成本控制方面花费了更多的精力；第二，成本预算很大程度上是按照以往的经验来操作的，对于项目实际情况考虑还不够多；第三，与电力公司客户代表沟通密切，但是与本公司高层领导和其他项目干系人之间就成本管理的沟通还有待提升。不过由于其他方面工作充分，并没有产生什么影响。在后面的项目和工作中，我会更加努力，改正缺点，不断提高成本管理水平，更好地管理各个项目。