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论某规划局信息系统项目的沟通管理
来源:信管网  2017年04月24日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

论信息系统项目的沟通管理
[摘要]

2015年3月,我参与了某市规划局规划管理信息系统的项目管理。该系统是以B /S模式架构,数据库采用了Oracle11g,GIS 平台采用了ARCGIS10.0。该系统包括规划业务审批,行政办公,GIS图形分析等功能,是OA、MIS、GIS 的集成应用。项目历时10个月,最终较为顺利地完成了项目建设。该规划管理信息系统在市局、八个分局、六个直属单位全面投入运行,获得一致好评。本文结合作者实践,以该项目为例,探讨了信息系统项目中的沟通管理,包括编制项目沟通管理计划,信息分发,绩效管理,项目干系人管理等几个方面,论述了沟通管理在本项目实施过程中的实践经历和经验教训,认为沟通不畅,干系人不能及时准确的了解项目进展是导致项目失败的一个重要原因。本文在最后总结了在项目沟通管理方面的经验和不足。

[正文]

某市规划管理信息系统是在为市政务部门及民众提供相关信息化应用服务和辅助决策性支持,增强城市规划管理部门的管理水平和领导决策准确性的背景下,于2015年3月启动的,我公司中标该项目,中标金额为680万元。根据项目章程,任命我为该项目的项目经理,负责项目的全面管理。项目历时10个月,于2015年12月在市局、八个分局及六个直属单位全面运行,通过了客户方验收。

该项目旨在建立一套集规划业务审批、行政办公、GIS图形分析、CAD 绘图编辑于一体的系统。其中,“一书两证”业务审批的图件、文档、表格、会议、材料信息,实现了在市局及八个分局之间的方便快捷流转,随着审批流程的流转,达到了全程带图作业,实现了图文双向查询,用户可以任意查询每个案件的业务数据、办理情况、办理过程以及相关的必备材料信息,同时,可以在审批流程的任意一个环节调用叠加与案件相关的各种地形图、控规图、详规图、专题图、影像图以及各种属性信息进行分析和对比,实现了业务办理与图形浏览、分析和计算的紧密结合。系统中的内网信息发布模块,分为通知公告、政策法规、舆情监测、职工工会四个栏目。内网信息发布模块,自全面运行至今,内网信息发布百余条。系统中的电子报建模块,实现了远程报建及报建文件一键录入。一方面,建设单位通过在市规划局门户网站免费下载电子报建软件,填写申请表单和上传报建材料,完成报建项目预录入并保存为磁盘文件。另一方面,窗口人员根据建设单位提交的磁盘报建文件一键录入系统,避免信息的繁琐输入,实现高效、透明、规范的审批目标。

由于该项目具有规模大,周期长,涉及干系人众多等特点,要保证系统按时上线,沟通管理显得尤为重要。为保证项目的顺利进行,公司采用了强矩阵型组织结构,在对公司成功案例经验总结基础上,充分运用项目沟通管理知识,结合发起人的业务需求和公司管理规程,有效保证了甲乙双方沟通顺畅,提升了干系人的满意度,项目顺利完成,获得用户方和领导的一致好评。

良好的项目沟通管理对项目的成败起着关键作用,不少失败的项目案例都是因为甲乙双方沟通不畅,信息不对称,而导致了项目的失败。在本项目中,我通过做好干系人分析,编制详细的沟通管理计划;及时全面的信息分发;制定项目绩效报告;做好项目干系人管理等工作,对项目进行沟通管理,保障项目工作有条不紊地进行。

一、做好干系人分析,编制详细的沟通管理计划
要实施有效的干系人管理,就要尽早识别出项目干系人。因此,项目中标后,我就参照项目章程,项目范围说明书,列出该项目的主要干系人,登记在“干系人花名册”中,花名册详细记录了干系人的姓名、职位,在项目中充当的角色,对项目的支持程度,可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。项目团队成立之后,我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议,更新了项目干系人花名册。

由于项目涉及市局、八个分局还有直属单位等机构,有规模大、干系人众多的特点,我和团队根据干系人关心的不同内容,将干系人分为三组。第一组干系人有公司领导和市局的主管领导,而市局主管领导又是本项目的发起人之一,需要在项目中及时给他递送项目的进展情况,以获得他对整个项目的信任;第二组项目干系人包括各项目组负责人和市局信息中心主任,是项目的直接负责人,他们关心的是项目的具体功能是否符合要求,需要定期分发阶段评审的结果。第三组项目干系人关心的是项目质量,要确保项目按质按进度正常开展,要定时召开技术评审会议。

通过多次团队会议,我和团队利用项目范围说明书,项目管理计划等,结合项目干系人分析,制定了项目沟通计划。

二、按照沟通管理计划,做好信息分发
信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息,包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。按照沟通计划,实施内外有别的沟通策略,对公司外部干系人,我通过工作会议、邮件、电话等方式及时为项目干系人提供项目进展情况,以获取对项目的信任。对于公司内部的团队成员,我利用公司内部的RTX即时沟通软件作为辅助沟通手段,并于每周五召开周例会,总结上周的工作,计划下周的工作。
在向外部干系人进行信息分发时,我充分注重沟通技巧。在与信息中心主任沟通时,我多采用非正式的沟通方式,采取面对面交流的方式,尽量避免使用专业术语,这样既可以保证将项目进展及时准确地传递给干系人,也有利于建立双方的信任关系,了解干系人对项目的满意度。

三、定期发布项目的绩效报告
定期发布项目的绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。我要求项目组成员每周提报工作情况汇报,包括上周工作完成情况和下周工作计划。一方面是便于周例会进行工作总结与安排;另一方面是便于跟踪和控制项目进展情况,每两周对工作完成情况使用挣值分析,形成项目目前的状态,进展情况和对未来的预测。项目干系人通过绩效报告可以获得项目在特定时间的进展、资源使用情况等信息。制定绩效报告的时候,我还使用了公司绩效报告的Excel模板,模板的“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的规管系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告,使项目团队成员和项目干系人随时掌握项目情况,保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理,提升干系人满意度
项目干系人管理就是对项目沟通进行管理,满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题,对公司及市局的主管领导,一定要汇报他所关注的点,如进度问题、成本使用情况,及各单位对于项目的意见和反馈,以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任,对市局信息中心主任,各业务部门负责人,主要都是实际业务负责人,对实际业务流程方面有一定的权威,需要采用严谨的制度,宽松的工作氛围和适当的奖励方法,来提升团队的积极性。
尽管在项目初期制订了项目沟通管理计划,以及在实施过程中严格对绩效进行跟踪报告、信息分发和项目干系人管理,但由于沟通对象是人,而且项目中涉及人员众多,难免会出现问题。比如在对外部的沟通上,主要表现在项目组人员尤其是技术人员沟通能力不足,比如在开发过程中,开发人员就部分功能实现与分局信息中心发生冲突,针对这个问题,我利用项目实施过程中的间隙对项目组人员进行了沟通技巧的培训,让他尽量避免使用专业术语。在团队内部的沟通上,由于有2名刚毕业的大学生,初次参与项目,对做项目不熟悉,也没有经验,而团队其他成员也各自忙着自己负责的开发任务,这两名团队成员开始消极怠工,针对这样的情况,我和各业务负责人商议,在两周的周例会结尾,安排半小时的项目培训或召开经验交流会,如果部门的培训内容丰富或取得一定效果,则给予一定的奖励,从而提升了团队的整体能力。

经过10个月的努力,该规划审批系统终于顺利完成交付。至今,系统运行正常,受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。综上所述,项目沟通管理的理论有效地指导了此次项目的实施,保证了甲乙双方沟通顺畅,提升了干系人的满意度。通过此次实践,我对项目沟通管理有了更加深入的理解,为以后的工作积累了宝贵的经验。



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