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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2026/8/23）

某大型制造集团公司启动了ERP 系统升级改造至云平台的项目，旨在实现业务流程标准化、提升数据实时性和支持智能制造转型。
项目执行过程中，小李识别了干系人，将集团领导、财务部门领导、分厂综合办列为核心干系人，记入干系人登记册，并进行了如下沟通管理相关的活动。
活动1：项目初期，由于系统升级过程需要得到各个部门的大力支持，因此项目经理小李与集团领导汇报获批后，通过企业内网发布ERP系统升级通知。
活动2：小李重点走访了财务部门领导，在分析财务业务目前的困境与问题基础上收集了相应的需求，并带领团队经过多次会议讨论给出了相应的解决方案。
活动3：由于集团公司各分厂距离较远，沟通比较困难，小李通过邮件的方式通知分厂综合办，告知系统升级的优势，要求一周内安排业务骨干支持需求调研工作。两周后小李未收到分厂反馈，经微信沟通发现部分分厂长并未收到通知，收到通知的分厂长也由于生产进度紧张，担心新系统升级过程会影响工作进度，并未安排业务骨干参与需求调研的工作。
活动4：新产品进入开发阶段后，发现缺乏旧系统的逻辑接口说明，辗转找到负责维护旧系统的技术员，沟通时了解到他担心新系统上线后自己被取代而不愿意配合。给项目团队的开发造成很大阻力。
进入测试阶段，由于系统流程不符合生产实际操作，数据迁移频繁报错等，导致开发工作陷入停滞，预算超支，工期延误。
【问题1】（5分）
分析案例，指出项目组在干系人管理和沟通管理方面出现的问题。
【问题2】（8分）
结合案例，请分别写出4个沟通活动中涉及的干系人以及小李与各干系人沟通时分别采取的沟通方式。
【问题3】（4分）
在识别干系人过程中，应用数据表现技术对干系人进行分类，分类方法有哪些？

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信管网考友试题答案分享：

信管网阳光带男**：
干系人识别不完善，只把领导列为核心干系人，应该更多关注用户 只通过推式沟通，导致没有得到及时反馈 没有注重与外部干系人的沟通公司各部门：企业内网 财务部门领导：走访 公司各分厂：邮件 旧系统技术员：现场沟通干系人立方体

信管网user************：
1.小李应该将所有干系人记录在干系人登记册，而不是只记录核心干系人 2.小李不应该集团领导汇报系统升级获批后就直接发布升级通知，而是要提前通知所有相关部门 3.小李只用过会议讨论得出来解决方案，而没有经过充分的调研 4.小李通知不到位，未进行后续工作监督，导致项目工作进度落后，未进行好工作沟通，收到通知的厂长不配合工作安排 5.小李没有提前做好风险应对管理，没有提前发现问题做好备用方案，没有提前做好沟通和准备工作，导致员工不配合作用影响方格，干系人立方体，凸显模型，影响方向，优先级排序

信管网user************：
＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2026/05/tbimg/05-21/1779341009.jpg＂ /＞走访了财务部门 访谈 带领团队开会讨论 相互 给分厂发邮件 拉式沟通 技术员私下沟通 面对面沟通干系人管理计划 干系人需求 管理干系人 监控干系人

信管网cnit**************：
1.项目需求需要更多干系人参加提意见，小李没有前期没有找各个部门和各分厂沟通讨论收集需求，只找财务聊需求，收集的需求不全面，导致开发方案不完整，可行性不高。 2.小李在跟各分厂沟通方式有问题，不一定用推式沟通，应该用互动沟通方式，用现场会议，视频会议等方式沟通，更能解决问题。 3.活动4，技术员不愿意配合，但技术员是关键干系人，影响项目的开发情况，项目经理要想办法跟技术员沟通，确保项目顺利正确进行。活动1:拉式沟通方式 活动2：互动沟通方式 活动3:推式沟通方式 活动4:互动沟通方式1.重要性分类 2.态度分类，比如支持型，不了解型，领导型

信管网user************：
1.干系人识别不全面，未能覆盖所有业务部门干系人，尤其是业务骨干。 2.识别干系人应该在项目启动过程就开展，不应在项目执行过程才开展。 3.管理干系人参与过程做的不到位，未能引导干系人积极支持项目。 4.沟通管理做的不到位，沟通方式单一，仅通过内网发送通知，不能确定干系人是否收到。 5.监督沟通做的不及时，通知发下去2周才联系确认，导致时间延误。 6.未针对不同干系人制定不同沟通策略。对业务骨干要采取访谈，观察等方式，消除戒备，取得支持和信任。 7.未制定干系人管理计划。 8.未制定沟通管理计划。 1.集团领导，面对面沟通 2.财务部门领导，走访，会议 3.集团公司分厂，内网通知 4.厂长，微信 5.技术员，面对面沟通 干系人立方体，干系人参与度评估矩阵，权力利益方格，凸显模型，权利影响矩阵

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