有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。

由于各种各样的原因，项目利益者会在项目实施过程中加入很多“细小的”计划外工作。

客户在项目实施过程中，一般也会提出一些小的、略增加一些工作量就能实现的工作，这些工作虽然与项目成果的特征与特性无太大关系，但会使客户更愉快、更满意。然而，这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支，而到了那时不仅仅是项目发起人对项目不满意、客户同样也会对项目不满意。客户不会因为项目组在项目过程中所做的额外工作的满意而抵消对整个项目延期的不满。

更有甚者，尽管项目的延期可能是由于客户带来项目范围的蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。项目组自身再成的范围变更较隐蔽，它一般是项目组人员的技术心态造成的。技术人员从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品。许多系统集成项目的项目范围管理的管理方法存在缺陷，甚至有些根本没有。这些都不利于科学地管理好项目的范围。

真题演练：

阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题。

   C公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由C方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟C作分成。

   同一时间，平台有两个软件公司(C和D公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。

   但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了C竞争对手D公司的平台上去了，也就是停止使用C的商务业务平台。

   整个项目C投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在C所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给C分成。但是C无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。

在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。

【问题】请结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？

解析：

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。任何项目可能都存在风险性，如何圆满处理和化解风险才是项目经理在管理项目时应该考虑的。

   其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，就参与进入的话，项目经理是有推卸不了的责任，因为项目经理应该知道项目各方的权责利问题，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

   再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。