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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2020/5/2）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2020/5/2

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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2020/5/2）

试题一（25分）
    阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
    某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
    时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
[问题1]（12分）
    在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
[问题2]（8分）
    实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
[问题3]（5分）
在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

信管网202003：
1加班，赶工，以缩短关键路径的长度2并行施工3用高素质的人员代替低素质的人员4采用新技术或使用新方法5缩小项目范围，不重要的部分放在二次开发上6控制质量，防止返工7外包 职能型组织 可以改成强矩阵或项目型 项目销售部门在后期工作中负责和买方沟通，负责后期款项的追缴 可以采用虚拟团队

信管网马朵：
1:进度计划包括前期沟通会,方案范围的确定.人员安排,项目进度安排,时间安排,在8月15日以前交项目建议书. 2:集成商b属于职能型.就这个项目,建立项目性,由项目经理全权负责.降低成本:可以分包给当地比较技术成熟的公司 3:前期的准备工作,包括人员培训安排,作进度计划,

信管网cnitpm3348315813：
（1）对项目投入更多资源（2）在项目建设中采用新技术新方法（3）在控行制风险的情况下几个子项目并行施工（4）对项目的非关键性工作进行外包处理（5）和a公司沟通，协调现场让公司进行加班赶进度（6）对项目团队人员提前培训，提高项目团队人员的技术水平，在关键岗位设置ab角色，以防止人员流影响项目进度。

职能型项目组织，增强b公司项目经理的权限，项目实施组对前期销售过程做支撑，防止过度承诺，b公司应该建设项目管理委员会，对项目进行统一管理协调资源。 管理外地项目时候可以采用建设虚拟团队进行项目写作，需要进行当场办公的，可根据项目的需求，对技术要求不高的工种招聘本地人完成。

配合协助项目施工组，和a公司相关人员完成项目需求评估、范围确认，项目干系人分析确认、项目工期进度的确认、项目成本的确认

信管网流觞曲水：
问题一，＜br＞1.明确里程碑节点，细粒度分各项活动，给各项活动以明确的定义和责任人，说明假设和制约因素＜br＞2.对活动的重要性做分级，合理排序活动，尽量把重要活动并行排列＜br＞3.配备充足人员，将人员按能力分级，与活动对应，能力强的人派到重要活动上＜br＞4.适度常用快速跟进和赶工，确定活动持续时间和全天多个项目日历＜br＞5.明确质量标准，加强质量和风险管理，减少返工＜br＞6.使用先进方法施工＜br＞7.请李提前采购和聘请专家指导，执行单独进度计划＜br＞8.用进度网络图明确关键路径，为关键活动路径预留缓冲时间，在要求工期内预留总应急缓存时间，要求使用跟踪甘特图比较进度绩效，按周调整＜br＞问题2＜br＞b采用职能型管理方式，应改进为项目强矩阵或平衡型矩阵管理，授权鲍某担任项目经理，在赢得合同前提下统一管理项目。＜br＞明确职责和目标，确定范围和成功要求，统一计划，质量管理＜br＞成立虚拟团队，按wbs明确个人责任＜br＞培训全员提高成本意识；与客户明确范围，加强客户成本认识＜br＞明确成本管理制度和责任，加强监管，与财务制度挂钩，明确成本限制＜br＞加强技术管理，使用it等工具，及时准确采集绩效数据，加强设计限制，加强风险管理，在适当时候低价位采购＜br＞加强需求管理，减少变更＜br＞整合范围，进度，成本基准为绩效基准，用evm和预测监管绩效，明确质量标准和执行办法，认定奖惩。定期内部会议检查进展，采取纠正措施＜br＞问题3＜br＞成为成本责任人，采购，辅助项目经理沟通，监督进度、成本绩效状况和整体计划执行，监督交付物交付和最终验收