有很多同学经常表示对于十大管理的知识点能理解，可是运用到现实中就不知如何下手，今天就以网上流行的这篇《一个项目经理的个人体会》为大家分解一下十大管理的过程组。

一个项目经理的个人体会

原文：做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

整体管理

这一段涉及到的内容是整体管理和初步的范围管理。

整体管理就是项目发起人发布了这个文件，项目启动了，你被授权了，然后要制定项目章程、项目管理计划，指导管理项目工作，还要监督他们的工作，中间出现了问题，项目发生了变要，按照变更流程进行项目的变更管理工作，最后项目收尾通过验收总结下经验。

整体管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，为实现项目的整体利益而进行协调工作、在各个目标之间进行平衡。

范围管理

为了做到平衡，你又要对这个范围做到了如指掌，范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。

原文：2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

干系人管理

第二段涉及到的内容是干系人管理。

首先需要知道本项目有哪些干系人，他们需要什么信息，然后写个干系人管理计划来对干系人进行管理。比如哪些干系人是支持项目的，哪些干系人是反对项目的，分别怎么做。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

质量管理

第三段涉及到的内容是质量管理。

首先可以编写一个质量管理计划，描述本项目的质量标准，并记录如何达到这个标准。质量保证就是按照一定的标准生产产品的承诺、规范、标准。质量控制就是监控项目的执行状态，看看目前的质量情况，如果有问题，进行原因分析，并进行纠偏，以达到质量要求。

原文：4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。

对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

成本和进度管理

第四段涉及到的内容是成本和进度管理。弄清楚这些工作要什么时间(进度)完成，以多大代价完成(成本)。

首先制定成本管理计划，这个计划主要是描述我们是将如何进行项目的成本估算，预算，控制内容的。成本估算：对完成项目进行一个大致的估算，进行要钱的过程。成本预算：对完成本项目作出一个比较精确的预算，进行花钱。成本控制：对成本进行控制，发现问题及时进行纠偏。

进度管理是一个：首先制定计划，看看我们这个项目里面有多少活动需要完成，识别出来并记录下来，再根据逻辑关系排个序，估算一下每个活动到底需要多少材料，人员，设备等资源，估算下完成活动需要的持续时间。根据这些排序和估算结果来编写进度管理计划，最后如果发现有偏差，我们需要进行纠偏的过程。

范围管理

第五段涉及到的内容是范围管理。

范围管理要编写一个范围规划，记录并管理干系人的需要和需求，对项目和产品进行详细的描述，形成范围说明书。创建WBS把工作分解成更小的，更易于管理的工作单元。做到范围确认，阶段性的接收项目可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整改。最后也不要忘记范围控制的重要性，做好范围管理工作，避免出现范围蔓延的情况。

原文：6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。

如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。

我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

风险管理

第六段涉及到的内容是风险管理。

风险管理又要编写一个计划，这个文档记录了我们打算如何来进行项目风险管理的内容，识别这个项目里到底有哪些风险，对风险进行一个优先级的排序，对定性风险分析之后的排序在前的一些风险，进行一个量化的计算，求得一个具体的数字。针对消极风险，我们采取了相应的措施，针对积极风险，我们也采取相应的措施。还需要在项目的整个生命周期中不断的跟踪已识别风险，检测一些残余的风险，还要识别新的风险，并进行审计，评估我们之前的效果。

人力资源管理

第七段涉及到的内容是人力资源管理。

编写一个叫人力资源管理计划的文档，其内容包括了本项目中的角色，需要多少人，汇报关系，另外需要注意还包括了人员配备管理计划。根据计划的要求，通过一些方式，比如虚拟团队，采购谈判等，实现分派的方式来组建项目团队。将在一起变为好好的在一起，需要通过一些方式来培养建设我们的项目团队，提高团队个人技能，改进团队的协作，提高团队的整体水平，最终提高项目的建设。跟踪团队成员的绩效和项目的绩效，需要进行一些反馈，对冲突进行管理，不断提高项目的绩效。

原文：8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。

下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。

第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。

记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

沟通管理

首先编写一个文档（沟通管理计划），记录如下的相关信息：项目的干系人，他们需要什么样的信息，什么时候需要，什么时候给他们，如何给他们等。然后需要按照沟通管理计划去收集，分发，存储信息，去进行沟通（管理沟通）。控制沟通就是要看沟通的过程做得怎么样，进行监督和控制。

文中用到的沟通方法是：

(1)交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。包括会议、电话、等。

(2)推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件等。

(3)拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库等。