摘要:过程决策程序图PDPC（Process Decision Program Chart）是一个被日本人复杂化了的名称,因为这项技术远远没有其名字听起来那样“复杂”。 PDPC技术的核心概念是在过程策划中,针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策(Counter-Measures)、应急方案（Contingences）或替代方案(Alternatives)。 

    过程决策程序图PDPC（Process Decision Program Chart）是一个被日本人复杂化了的名称,因为这项技术远远没有其名字听起来那样“复杂”。 PDPC技术的核心概念是在过程策划中,针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策(Counter-Measures)、应急方案（Contingences）或替代方案(Alternatives)。作为日本企业管理界首先提出的管理改善7个新工具(7MT)之一,PDPC技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，作为一种差错预防（POKE-YOKE）技术。如果你用GOOGLE在网上搜索“PDPC”,大量文献主要是在质量管理和流程设计方面的应用。其实PDPC技术也是项目风险管理中很实用的一项工具技术，实用是指这个工具使用简便灵活和效果显著。《三国演义》中诸葛亮斩魏延的典故就是PDPC技术的成功应用案例。
 
    诸葛亮在六出祁山的北伐中病困五丈原（建兴十二年秋），在战略撤退的过程策划中，一个重要的风险因素是南郑候魏延在诸葛亮死后的动向。魏延的功高权重既可以是其保蜀的考虑，也可以是其叛蜀的诱因。而魏的桀骜不驯、骄横拔扈、与长史杨仪的不合等因素则是诸葛亮死后的高风险因素，魏延在诸葛亮死后的可能动向有：
 
    （1）在南撤中负责断后，掩护大军平安撤退（保蜀）

    （2）率领本部在前线倒戈，投降司马懿（降魏）
 
    （3）屯兵不动，在杨仪率大军撤退后割据汉中（自立）

    （4）制造借口杀回成都，篡夺蜀汉政权（篡蜀）

    针对上述后三条风险因素，诸葛亮采取的对策和应急方案有：

    （1）密与长史杨仪、司马费祎、护军姜维等作身殁之后退军节度，避免魏延参与中枢军机。
 
    （2）令其率部断后,防备其反叛与司马懿形成夹击之势或中腹之患。

    （3）埋伏马岱在其左右作为其反叛的应急方案。

    后来的形势发展也验证了上述预测，诸葛亮死后魏延首先主张由杨仪等人护丧还葬，而由他率军继续北伐，其拥兵自重之心洞然可见。与长史杨仪的矛盾激化后，在率部降魏和割据自立之间徘徊。当杨仪不理睬魏延的主张，率大军南撤之时，他率兵抢先南归。最后，双方在南谷口刀兵相见，魏延失败，被马岱“追斩之”,见《三国志》。尽管《三国演义》中的“锦囊妙计”和“三呼谁敢斩我”有作者罗贯中的艺术加工，诸葛亮的过程决策技术（PDPC）应用确实使南撤项目顺利完成,蜀国避免了一场灭顶之灾。在上述项目中，诸葛亮是项目经理，魏延是风险因素，而PDPC是项目管理方法。

  
    诸葛亮显然不知道PDPC的定义，故在《三国演义》中没有画出PDPC图。规范的PDPC技术应用步骤如下： 

    （1）形成一个熟悉过程和各种应急方案的决策小组；
 
    （2）确定过程的活动、流程或顺序；

    （3）划出树形图和要求的必要条件；

    （4）对每一步骤提出质疑“是否会出错”；

    （5）对识别出的问题提出解决方案并标在图上。

    如果将上述步骤表示在图形中，PDPC技术表示方法见图（1）。图形由过程图、风险图和对策图三部分组成。在实践中PDPC技术的图形形式并没有严格的规定。可以是纵向的图形，也可以是横向的图形。你可以在网上看到多种不同的PDPC图形表示方法。

    下面以一个投资项目的案例来说明PDPC技术在项目风险管理中的应用方法。2000年中国的投影彩电市场进入成长期，某跨国集团决定投资2亿元人民币，建设投影彩电的显示器件生产线。经济分析结论为年利润为5000万元，盈亏平衡点在80万台产品，项目的投资回收期为5年。项目的高风险因素是在投资后的3年（2000年-2003年）中产品价格可否维持在1600元-1400元之间，在其后的两年（2003年-2005年）可否维持在1400元-1200元。由于未来的不确定性和产品价格的分布特性，在2000年决定投资时不能做出确切的结论，见图（2）。

    项目的另一个高风险因素是在2000年至2003年，中国的投影彩电市场销售数量可否达到80万台至100万台。由于企业对未来产品市场数量的预测只是未来市场销售数量的众多可能性之一，未来的市场销售数量也是项目的重要不确定因素。由于产品价格和销售数量将决定项目未来的销售收入，从而决定未来的工厂财务盈亏和经营状况。针对上述风险因素，项目决策小组建立了PDPC图。分别提出了不同的风险对策并标识在图上。决定未来的工厂财务盈亏和经营状况。针对上述风险因素，项目决策小组建立了PDPC图。分别提出了不同的风险对策并标识在图上，见图（3）。

    中国投影彩电的市场发展和价格变化同样验证了项目决策小组的预测，2002年当中国的投影彩电市场销售数量不足80万时，欧洲市场的补充份额使工厂经营得以持续。而国内投影彩电产品的价格下降幅度也使该投影器件的价格低于预测的1400元，以自制核心部件来替代进口部件的应急方案成为企业在2004年维持经营的关键对策和救命方案。
 
    从上述案例可以看出，PDPC技术的形式和应用方法并不复杂，至少不像其名称那样“高深”和“学术”。关键是识别出项目的高风险因素。另外，由于动用应急方案涉及资源耗费，需要权衡风险程度和资源耗费的利益，通常这些因素是决定项目成败的致命因素。应急方案的实施需要企业具有一定的资源，有些方案尽管优秀，但是资源限制可能使其仅仅停留在方案阶段。尽管简单，PDPC技术如果应用的好，往往在项目的关键问题上具有起死回生的效能。除了投资项目，在重大庆典活动中针对气候因素的应急方案，在具有社会影响的明星演出项目中针对演员缺席的替代方案都可能应用PDPC技术。