分析1：题 目：三步走，帮你解决    作 者：罗晶 （国际化公司 luojingjing88@163.com）

　　第一，分析Business.不知道公司为什么要做这个项目。

　　项目的目地都不知道。所以第一要了解我们做项目的目的。可能是为了挣钱，也可能是为了其它，找出原因。这对于以后人员管理、沟通管理都是很主要。

　　第二，马上确定范围必须确定你要交付的是什么产品。才能有努力的方向。

　　第三，建立变更控制体制管理就是控制。没有什么好说的。

　　分析2：题 目：项目成败的评判标准    作 者：lintao （CATTSoft forestlin@pku.org.cn）

　　项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外，公司高层对项目的关注程度是至关重要的。说到本案例，既然公司能够不惜代价签下这单，一定有公司高层的想法，也许有其它的战略意图，不足为外人道也（比如进入公司的空白领域、抢夺市场分额、打压竞争对手等等；如果是糊涂蛋老板，我就没话说了）；说明公司高管对这个项目还是十分重视的，虽然在项目运作的过程中遇到了种种困难，在这个前提下要及时跟高管交换意见，在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。

    分析3：题 目：行动流程    作 者：陈志强 （联强国际 yeslb@hotmail.com）

　　一 现有工作全部暂停，与客户方共同协商，确定双方各自选定项目管理人员，客户方必须有一个可以协调各方面关系的人作为联络窗口，最好这个人比较POWER，说话管用二 以最快的时间来确定客户需求方向，并且这个方向一旦确立之后就不再变更，如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改，所引起的一切后果均由客户方来承担（如工期再次延误等），三 按确定好的需求方向做出成本预算四 网站应该比较快可以搭起来，以最快的速度，哪怕加班加点也要先把门户网站给做好，至少先保证客户方能看到一部分成果五 开发工作按照确定好的需求方向来有序进行，中途除非有特殊情况，否则不再接受无止境的修改意见，并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人，由他汇总后统一提出，不接受其他任何人的独立修改请求。

　　分析4：题 目：一点看法    作 者：张慧勇 （青牛项目管理部 zhuiyong@sohu.com）

　　从项目营销来看，充分对项目进行可行性研究，从成本、利润上考虑。

　　从项目执行来看，对项目范围控制不当，未能在项目需求阶段和客户达成需求共识，可能也未采用合适的原型设计。

　　从团队管理上来看，由于项目范围未控制住，工期一拖再拖，项目组成员变的疲惫这是难免的。

　　解决办法，目前阶段，应和客户进行沟通，再次确定项目范围，确定项目边界，对客户提出来的新需求与客户确认，得到客户的认可（对客户的需求也要控制），做出明确计划，鼓励项目组成员，控制需求范围，项目进度。

　　分析5：题 目：看什么人，什么公司来做项目    作 者：周波 （深圳市X数码技术有限公司 xymyhome@126.com）

　　我曾经有同样的经历。合同签订前的界面界定很重要，但有的公司为了拿到单，往往没有重视甚至故意去模糊项目界面。并且项目经理是在合同签订后任命的，更给项目管理增加了难度。这种项目，项目经理的水平当然是关键，但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。如果你是该公司的一名项目经理，那么写简历应该是一种可以考虑的选择。

　　分析6：题 目：同意各位的意见    作 者：马骁 （施耐德电气 xiao-kevin.ma@hotmail.com）
   
    对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。

　　如果已经签订的固定价格合同，就只能同客户加强沟通，尽快定义项目范围，重新估算成本和时间。如果此时发现预算超额，没有利润可言，也要取得客户谅解，让客户从“双赢”的角度理解，没有利润的项目质量很难保证，从而能够让客户同意根据新的结果追加预算，或签订新合同。

　　分析7：题 目：项目启动规划是失败的！    作 者：蓝剑 （** cosmo0912@sina.com）

　　在与用户签订合同的基础上，1、积极主动与客户加强沟通，明确业主的需求；2、确定项目的范围，制订详细的范围说明书；3、由于项目已经延期，应加强对项目进度的监控，确定关键和非关键工作路径，改为并行工作，以压缩进度，进行资源合理配置，同时有效控制项目风险；4、范围明确，成本也就很好控制；5、如果业主的需求超出合同的范围，应追加项目合同费用；6、项目进行到这样，与业主的沟通非常重要。

    分析8：题 目：沟通与交流，重新取得利益平衡    作 者：乔国杰 （中兴软件技术 chiao2006@163.com）

　　首先得承认这个项目是失败的，然后在些基础上采取补救措施，以重新达到双方利益的平衡。

　　双方都应该明白，在当前的情况下，单方面获利是不太可能了，只有当达到一个平衡点的时候，才能再做出一个最优的方案，相对来说。这也是项目动作最基础的出发点。

　　外部是这样，公司内部也一样，市场与研发也要取得平衡。

　　分析9：题 目：抓紧    作 者：李 （路安特 dr-leefirst@hotmail.com）

　　1.首先进行风险分析。

　　2.确定明确的范围。

　　3.核算出实际的成本和时间。

　　4.与利害关系者协商。

　　项目就是独特的，项目管理必须适应这种独特性，把项目管理好！

　　分析10：题 目：首先要做的事    作 者：luoyun （xx luoyun@bonc.com.cn）

　　对该项目，首先要做的是和客户一起，把已经完成的部分进行总结，自己公司要把已经付出的成本进行计算。在此基础上和用户确定未来需求，制定新的计划，要充分考虑已付出的成本，以及前期遇到的问题，防止范围无限蔓延。

    分析11：题 目：合同类型    作 者：HSP （secret hsp2010@126.com）

　　出现这种情况在中国应该是很正常的，目前要确定所签合同的类型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕；如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊补牢了，尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认，并提示客户会尽量满足更改的要求，但可能会影响交期！

　　分析12：题 目：太简单了    作 者：任鹰 （暂无 renren923@sohu.com）

　　最简单的办法，亡羊补牢既然已经造成这种局面，双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈（1）确定详细的范围，确定后续变更范围的处理方法；（2）确定所有的工期，按照工期投入资源；（3）经常沟通，最大限度的了解业主的意图，最大限度的让项目组的人了解项目的要求。

　　和人打交道是最难地。

　　分析13：题 目：是，所有的项目都是可以管理好的    作 者：daijiangbao （深圳市大视野企业管理顾问有限公司 daijiangbao@hotmail.com）

　　所有的项目都是可以管理好的，关键是要按照项目成功的法则去管理，不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理，对于软件开发项目，不能全部照搬软件工程的模式来管理，这是本质性的问题。软件工程的理念和项目管理的本质是不同的，要认真区别、有机结合对待。