事后评估与重建属于事后管理，是对危机遗留问题和滞后效应的处理。危机发生之后一定会对企业和组织产生一定的影响和损失，对服务的客户，合作伙伴及内部员工都会产生不同程度的影响，而这些影响又会作用到企业的业务运作方面。客户是否会继续认可产品和服务，合作伙伴是否会继续提供支持，企业内部员工的士气是否会受到打击和影响等。企业要及时地做出评估，并找到问题的关键点，同时通过具体的措施和行动来解决这些问题。危机有“危”，也有“机”，在危机处理和重建的过程中应该抓住机会，利用机会，把不利转化为有利，这样危机管理就达到了一个更高的层次。

　　信息收集与发布

　　平时，应该同媒体保持一种良好的关系，为“战时”各种信息的发布做好准备。危机发生后要坦诚对待媒体，勇于承担错误和责任，采取积极的行动控制事态的发展，并及时地通过媒体发布各种处理信息，更正不实消息。事后要通过适当的渠道和方式向媒体公布处理的过程和结果，以负责的态度继续关心受影响者，并提供安慰和帮助，消除不良影响，恢复公众的信心。对内部要如实通报组织的态度，统一口径，整合资源，共同面对危机，而不能使大家胡乱猜测，影响员工士气和日常运作。

　　常态化危机管理需要采取的行动

　　如果把上述危机管理框架的构建作为一个组织进行危机管理的愿景，那么组织内部就要通过一系列的计划和行动将愿景变成现实。在此过程中涉及组织保障、资源保障、制度保障及技术保障等多个方面。

　　组织保障

　　组织保障，即组织危机管理部门的设立。由于组织规模大小和经营复杂程度是各不相同的，所以在部门设置上也会有差别。但一般来讲危机管理组织应该包含以下几个部分：管理决策机构，执行处置机构和专家组。

　　管理决策机构即危机管理委员会一般由企业高层和部门负责人构成，主要职责为危机管理策略和计划的制定，指导和监督执行处置机构的日常工作，危机管理方面重大问题的决策，危机发生时的指导，协调和咨询工作。

　　执行处置机构即常设办事机构，接受管理决策机构的领导，执行管理机构的策略和决策;加强公司内部危机管理方面的培训和宣传，提高全员的风险管理意识，强化企业风险管理文化;制定组织的风险管理目标、规划、制度，做好资源保障和储备工作。危机发生时以危机处置关键节点的角色出现，成为信息汇聚和资源协调的中心，配合危机管理机构做好应对工作。

　　危机管理专家组，是由内外部顾问组成的智囊团，他们具有危机管理方面的理论和实践经验，并能够将这些经验同企业或组织的日常运作相结合。平实能够提供危机管理的指导，战时能够提供意见，供危机管理委员会决策参考。

　　资源保障

　　“兵马未动，粮草先行”，组织保障是必要条件，但资源和后勤方面的保障也是必不可少的。资源保障在事前(平时)的需求为危机管理部门日常运作的开支，在事中、事后(战时)的需求为事件处置和事后恢复的支出。而资源保障的关键是对危机管理的资源需求有充分的估计和规划，并进行必要的储备，否则一旦进入事中和事后就会处于混乱状态，没有储备资源可用，或者有资源但由于缺乏规划导致短时间内无法协调。这尤其体现在政府应急方面，平时要有足够的警务资源、消防资源、医疗资源、救灾资源等储备，否则一旦进入应急处置状态，会因缺乏应急资源而无法有效开展应急工作。

　　制度保障

　　组织的构建和资源的保障，仅仅构成企业危机管理和政府应急的基础，只有建立完善的管理机制、资源规划、危机处置流程，将责任和义务通过制度的方式固化下来，才能保障危机管理工作的有效展开。

　　很多政府组织和企业在面对危机的过程中不是由于缺乏资源没有做好危机处置工作，而是由于缺乏既定的沟通、协调和应对机制而丧失了及时响应的机会。因此需要事前以制度的形式将这些机制固化，明确各部门在危机应对过程中的责任、权利及义务，为战时的危机应对提供保障是非常必要的。

　　技术保障

　　制度保证了危机管理组织和资源能够围绕危机管理工作有效地开展，这理顺了管理层面的问题。随着通信和信息技术的发展，很多管理问题通过技术的支撑会达到更好的效果，在危机管理领域同样如此，政府应急管理对通信和信息技术的需求尤为突出。

　　由于政府应急涉及多部门人员、资源的协调、调度和指挥，对有线和无线通信，计算机辅助调度，应急指挥，视频会议，信息采集、存储、传递和共享等方面都有很高的要求。

　　任何组织在管理经营的过程中都会面临危机，“战时”的危机应对只是危机管理的一个方面。正如比尔•盖茨总是告诫他的员工“我们的公司离破产永远只差十八个月”，如何在“平时”做好危机管理的规划工作，使危机管理常态化，并把其落实到具体的行动，是所有组织需要面临的重要课题。