固本培元

　　既然合作对完成任务至关重要，交流对合作意义重大，而分享又是有效交流与合作的基础，我们更应该创造一切条件让员工愿意分享，乐于交流，进而通力合作。

　　我们已经分析了员工不愿意分享的原因，那么，让员工“开口说话”的良方到底是什么?

　　首先，信息共享

　　信息与层级制度的捆绑，造成了人们对信息的保守态度。

　　人为的信息阻隔造成了信息上的不平等，使普通员工缺乏做出正确判断的信息。

　　想让员工“开口说话”，必须首先打破员视觉和听觉上的障碍，改变这种信息不对称的局面。通过对项目整体状况的了解，可以增加员工对项目的认知度，对组织的信赖感，对完成任务的责任感。并可以在项目进展过程中，依据这些信息和自己的经验来作出正确的判断。

　　具体来讲，组织可以建立起一套信息发布机制，让员工可以方便的了解到项目的进度信息，成本的控制要求，人员的安排情况，无论是否与自己负责的任务有关，只要愿意都可以了解到，当然属于企业机密的信息不在此列，而不再受限于级别与职责。

　　其次，激励谏言者

　　奖励只能短期刺激，长效激励还要靠考核制度的完善。

　　额外的奖励会让员工充满激情，但激情总会消退，只有依靠合理健全的考核制度，才能让员工坚持长期的分享和交流。

　　通过长效机制的建立，组织可以达到促进员工分享的目的，员工之间能够坚持共享知识，交流思想，提高技能，同时也达到了促进组织学习的目的，对提高团队战斗力非常有利。

　　具体来讲，组织可以将知识分享纳入到考核的KPI当中，作为对员工绩效的考核指标来管理，使得乐于分享知识和经验的员工能够获得相应的回报。

　　再次，宽松的氛围

　　“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”。

　　组织当中的层级制度，领导与被领导的关系，对建议的评估机制都可能阻碍员工们的畅所欲言，让他们心存顾虑，不愿意轻易提出自己的看法。

　　组织应该创造一个宽松的、自由的沟通环境，让员工的任何想法都可以毫无阻碍的提出，在相互交流中不断提升和完善，成为绝妙的好主意、金点子，进而提升组织的工作效率和工作质量，甚至直接转化成能够创造利润的商品。

　　具体来讲，组织可以设立一个BBS或者留言板，来收集各种新奇古怪的想法，组织轻松高效的主题讨论会让所有成员发表看法，在不断的交流和讨论当中，完善和发展，最终获得对组织有利的建议。

　　最后，相互信任

　　人们的相互信任是共享和交流的基础。

　　信任只有通过较长时间的交往才能建立。在一个相互信任的组织当中，分享与交流是愉快的，人们愿意彼此分享知识，交流想法，同时创造出令人惊讶的生产力。

　　组织应该允许成员们花上一段时间来相互了解，建立起信任关系。对经理人来说，取得下属的信任更是至关重要的，只有下属信任你，才会对你畅所欲言，而他们的某些看法和建议，可能对经理人来说至关重要。

　　具体来讲，组织可以通过组织集体活动等方式来加强团队的凝聚力，并且尽量保持团队成员的稳定，使得在合作中建立起来的信任能够一直保持下去。

　　题外话

　　除了分享和交流上的障碍之外，案例中的情节还体现了其它的一些问题，作为促进分享的题外话，也在这里唠叨几句。

　　第一，计划由谁来制定

　　从案例中可以看出，计划是经理单方面做出的，尽管经理后来征求了成员的意见，但那只是在告知了已经分配好的任务和时间之后的例行公事而已。显然项目成员也意识到了这一点，所以，没人有意见。

　　据统计，从计划的完成情况来看，由上级单方面制定后分配给下级的计划，完成情况最差;由上下级共同参与制定的计划，完成情况比较好;由下级主动制定的计划，完成情况是最好的。

　　在案例中，经理完全依照自己的经验和判断来调度资源和安排计划，没有在计划制定之前充分听取员工的意见，尽管没人对他的计划提出异议，但计划的完成情况并不好。

　　第二，提前量的消耗

　　从小李在场景三的对话中可以发现，小李其实只用了1周的时间就完成了计划模块的任务。但是，这个的提前量并没有体现在项目进度上，而是被他自己消耗掉了。反而是小王的进度延误，直接反映在了项目的进度计划表上。

　　这个情况在《关键链》中曾讲到过，“一个步骤的延误会转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会浪费掉。”

　　经理没有充分认识到这一点，错误的估计了工作量和人员能力，而且没有找到正确的关键路径来监控项目进展，项目后来出现延期也就不奇怪了。