一、制定项目章程

项目章程是实施开发的前提和确定项目开发什么样的产品的依据，经过公司领导的授权，我被任命为该项目的项目经理。由于项目的规模较大、工期比较紧，我们根据合同、项目工作说明等过程资产确认了另外3名经理，我作为总的项目经理统一协调。

二、制定项目范围说明书（初步）

根据项目章程，我要邀请客户方，监理方，各团队的项目经理、业务专家和技术专家大家一起确定了大致的项目开发的范围，包括：各机井基础信息及用水信息的展示，机井定额的管理，实时机井上传数据等功能，还确认了里程碑式的交付物，得到了客户方的确认。

三、制定项目管理计划  

俗话说得好，“磨刀不误砍柴功”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了“项目工作计划会议”，邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专家。

在制定范围控制管理计划进行WBS分解的时候，我发现由于涉及的人员较多，个人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的计划和分析，对于后期的活动尽量粗略地估计，避免出现大范围的变更。在制定进度控制计划的历时估算时，因为我有许多类似项目管理的经验，因此大部分的活动我采用了类比估算法，从而节约了此环节的时间。此外，我们还考虑了活动存在的风险情况。在机井上传数据这一功能中，由于是四家机井厂商负责机井的安装工作，机井能否正常上线直接影响到信息系统数据采集活动的展开。因此相关的业务、技术专家和团队成员调整了估算方法，采用了历时的三点估算。该方法主要有3个数据，分别是乐观历时估算a，最悲观历时估算b，最有可能的时间c，然后利用T=（a+b+4c）/b公式计算出平均值。经过专家和开发团队成员的讨论，认为最乐观的时间为2个工作周，最悲观的时间为b个工作周，最有可能的时间为4个工作周，最后该活动的历时为4个工作周。为项目的按时完工打下了基础。

在制定质量控制管理计划的时候我们发现客户的要求与相关的法律法规相冲突，为此我及时通知了客户，与客户进行了沟通，最后我们修改了相关质量标准，使项目的质量得到了保证。

四、指导和管理项目的执行

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情下项目的风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。因此在开发的时候我要求每个开发的具体功能必须要求项目经理组织相关干系人对开发人员进行交底，避免因沟通不到位而造成的返工。开发完一个阶段在完成该阶段的里程碑的交付物时，我都会邀请客户来进行确认签字，保证了我们开发产品的有效性，减少了无谓的变更。

五、监督和控制项目工作

在项目执行过程中总会遇到各种各样的问题，那么怎样才能预防和控制各种问题的发生呢？每周我会根据效绩信息与进度计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正和预防措施。

六、整体变更控制

项目开发的过程中客户的需求经常会有变更。为了防止频繁的变更对项目进度等带来不利影响。项目成立初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成的变更控制委员会CCB，客户或者开发方提出的变更都要经CCB的批准才有能实行。