摘要

2016年3月，我作为项目经理参与了某市农业用水管理信息平台的项目建设，负责项目的管理工作，该项目投资500万人民币，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了该市农业用水管理信息化。具体目标为：一、通过智能水表对每个用户的用水定额进行统一分配与管理，从而达到节水灌溉的目的；二、将水表的数据按照事先规定的标准，将其自动上传到数据库中存储； 三、通过对不同类型农业用地亩均所需水量的实时监控，合理配置相不同灌既类型的土地；四、通过信息系统对用水量超额的农业机井进行统一管理，并采用阶梯计阶。该项目于2017年3月通过了业主方的验收，获得了业主方的一致好评。本文结合作者实际经验讨论项目整体管理，主要从如下几个方面进行阐述：制定项目章程、制定项目范围说明书(初步)、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。

正文

为了实现某市农业节水灌溉这一目标，某市水务局决定开发一个农业用水管理信息平台。建设工期为1年，投资500万元。我公司在2016年1月中标了该市的农业用水管理信息系统项目，签署了建设合同，2017年3月通过了业主方的验收。项目分为平台开发和项目部署2个阶段。软件方面考虑到各区县水务局地理位置分布的不集中，计算机硬件和软件存在较大的差异问题。我们决定采用J2EE框架的3层B/S模式，这样就可以解决不兼容的问题，提高了本系统的可用性。数据库采用了SQL Server2012来管理各项数据。服务器操作系统采用比较通用的Windows server2012，硬件方面采用IBM System X系列的服务器，提高了系统的稳定性，满足了高性能。在应用层面上我们实现了通过智能水表对每户用水定额的统计，以便达到节水灌溉的目的；实现了实时上传水表数据的功能；通过对不同种植类型土地用水定额的事先分配，以便监控其超额情况，对超额部分采用梯计价的方式。由于该项目工期紧，工作量大，我作为项目经理参与了该项目的管理。接下来我将结合实际工作从制定项目章程，制定项目范围说明书初先)，制定项目管理计划，指导和管理项目执行，监督和控制项目工作，整体变更控制及项目收尾来讨论项目的整体管理。

一、制定项目章程

项目章程是实施开发的前提和确定项目开发什么样的产品的依据，经过公司领导的授权，我被任命为该项目的项目经理。由于项目的规模较大、工期比较紧，我们根据合同、项目工作说明等过程资产确认了另外3名经理，我作为总的项目经理统一协调。

二、制定项目范围说明书（初步）

根据项目章程，我要邀请客户方，监理方，各团队的项目经理、业务专家和技术专家大家一起确定了大致的项目开发的范围，包括：各机井基础信息及用水信息的展示，机井定额的管理，实时机井上传数据等功能，还确认了里程碑式的交付物，得到了客户方的确认。

三、制定项目管理计划

俗话说得好，“磨刀不误砍柴功”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了“项目工作计划会议”，邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专家。

在制定范围控制管理计划进行WBS分解的时候，我发现由于涉及的人员较多，个人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的计划和分析，对于后期的活动尽量粗略地估计，避免出现大范围的变更。在制定进度控制计划的历时估算时，因为我有许多类似项目管理的经验，因此大部分的活动我采用了类比估算法，从而节约了此环节的时间。此外，我们还考虑了活动存在的风险情况。在机井上传数据这一功能中，由于是四家机井厂商负责机井的安装工作，机井能否正常上线直接影响到信息系统数据采集活动的展开。因此相关的业务、技术专家和团队成员调整了估算方法，采用了历时的三点估算。该方法主要有3个数据，分别是乐观历时估算a，最悲观历时估算b，最有可能的时间c，然后利用T=（a+b+4c）/b公式计算出平均值。经过专家和开发团队成员的讨论，认为最乐观的时间为2个工作周，最悲观的时间为b个工作周，最有可能的时间为4个工作周，最后该活动的历时为4个工作周。为项目的按时完工打下了基础。

在制定质量控制管理计划的时候我们发现客户的要求与相关的法律法规相冲突，为此我及时通知了客户，与客户进行了沟通，最后我们修改了相关质量标准，使项目的质量得到了保证。

四、指导和管理项目的执行

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情下项目的风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。因此在开发的时候我要求每个开发的具体功能必须要求项目经理组织相关干系人对开发人员进行交底，避免因沟通不到位而造成的返工。开发完一个阶段在完成该阶段的里程碑的交付物时，我都会邀请客户来进行确认签字，保证了我们开发产品的有效性，减少了无谓的变更。

五、监督和控制项目工作

在项目执行过程中总会遇到各种各样的问题，那么怎样才能预防和控制各种问题的发生呢？每周我会根据效绩信息与进度计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正和预防措施。

六、整体变更控制

项目开发的过程中客户的需求经常会有变更。为了防止频繁的变更对项目进度等带来不利影响。项目成立初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成的变更控制委员会CCB，客户或者开发方提出的变更都要经CCB的批准才有能实行。

七、项目收尾

经过全体人员的共同努力，于2017年3月完成了验收测试，一次性通过了客户方的验收。回顾项目的整体管理过程，项目能成功通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。我觉得项目的管理能力与开发能力有很大的区别。开发一个成功而高效的项目必须要有一个能统筹全局且善于协调的项目经理。尤其是工作中各种资源的协调与利用，使其达到最佳的效率。怎样达到最佳，这个是我在今后的工作中需要长期实践和摸索的内容。虽然项目成功通过了验收，但仍有些许问题，总结如下:

(1)在客户确认时，与客户的沟通方式比较单一，只是一味等待，导致某些工作落后于计划进度，影响了整体计划。

(2)需求分析还不够全面，某些功能没有能够高效、高性能的实现。

(3)软件测试不系统，用例准备仍不够充分，忽视了压力测试。