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论信息系统项目成本管理论文范文(某省电力公司大屏监测业务与数据管理系统项目)
来源:信管网  2018年05月11日  【信管网:项目管理师专业网站所有评论

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论信息系统项目成本管理论文范文

2016年8月,我作为项目经理参与了某省电力公司大屏监测业务与数据管理系统项目的建设,该项目投资共480万元,项目组织结构为项目型,工期为12个月。原有的运监大屏监测系统因多年前开发,功能和性能都满足不了目前智能电网管理的要求,省运监中心按照“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”的定位要求,通过该项目的建设,实现对公司主营业务的监测分析展示,促进了公司运营效率和管理水平提升。2017年7月,该项目顺利通过客户验收。本文以该项目为例,结合作者的实际项目经历,论述了成本管理在信息系统项目建设中的重要作用,主要从规划成本管理、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个过程进行了论述,提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。最后,谈了一些自己的体会和经验总结。

2016年8月,我作为项目经理参与了某省电力公司大屏监测业务与数据管理系统项目的建设,该项目投资共480万元,项目组织结构为项目型,工期为12个月。原有的运监大屏监测系统因多年前开发,功能和性能都满足不了目前智能电网管理的要求,省运监中心按照“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”的定位要求,通过该项目的建设,实现对公司主营业务的监测分析展示,促进了公司运营效率和管理水平提升。该系统整体采用省公司和地市公司运监中心两级部署模式,计划预算、核心资源、关键流程、电网运营、业扩报装等功能模块通过界面集成的方式集成到大屏设计器,并利用两级部署的数据中心实现数据流转、处理。两级数据中心间通过统一数据交换平台UEP进行数据纵向交换,再通过数据管理工具清洗转换形成业务宽表存储在二级数据中心。再由数据中心将运营监测指标与告警数据等推送到可视化数据,实现实时监测、实时联动展示。在软件构架上,采用C/S结构,新系统采用Java语言开发,后台数据库采用Oracle11g。展示大屏采用3*9块运监大厅已有高分辨率大屏。

运监大屏监测业务是公司新的业务领域,本项目是一个综合性的系统工程项目,具有专业性强、涉及面广以及涉及项目干系人众多等特点,成本控制困难可想而知。本文结合作者的实际经验,论述了项目成本管理的过程,主要从规划成本管理、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述,提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。

1.规划成本管理

规划成本管理,为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。针对以往部分失败的IT项目中轻计划、轻文档记录,重实施的现象,我们依据项目管理计划、项目章程、公司知识库中项目成本管理模板等,先行进行成本规划,通过召开会议形式讨论并应用成本分析技术制定了成本管理计划,从而为成本估算、预算、控制建立准则,对每个成本管理过程进行了书面描述,确定了估算、预算、控制的标准。比如为活动成本估算规定一个可接受的区间,其中包括一定数据量的应急储备等。

2.估算项目成本

估算项目成本,是完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求,根据项目的 WBS 结构采用了自下向上的成本估算方法,估算总的工作量。我们首先识别成本几个大的构成科目,并根据不同科目采用不同的成本估算方法,最终分析成本估算结果,汇总出总成本。在这个项目中,我们将总成本主要分成硬件部分、软件开发部分、硬件现场安装调试部分,对于硬件成本,由公司的采购部门根据硬件材料清单,咨询了解市场价格后,进行采购成本估算。软件开发部分,采用成本类比估算法判断法,估算出系统的代码行数,根据公司软件开发人员的工作效率和资源费率,计工成本。硬件现场安装调试采用成本类比估算法,根据类似项目进行估算。其他管理质量成本、储备分析等成本,根据经验,以直接成本为基数,采用参数估算的方法。我们根据不同成本科目采用不同的估算方法,总成本误差小,使得项目实施中,项目成本一直在可控之中。

3.制订项目预算

制定项目预算,是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。在得到项目总成本估算的基础上,我们将项目成本分摊到项目工作分解结构(WBS)的各个工作包,然后将各个工作包分解到该工作包所包含的各项活动上,最后确定各项目成本预算支出的时间计划和成本预算计划,并形成成本基准,作为成本控制的依据。针对此项目资金紧张的问题,我们采用资金限制平衡的方法,调整工作的进度计划,平衡资金支出水平。比如针对监测数据到展示过程中的内部逻辑验证问题,如果招聘有相关经验的新人,成本支出较为紧张,通过储备分析,和相关历史信息最终决定采用外包该逻辑验证部分,这样保证项目的资金需求。最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时,考虑到了项目在管理上的储备,尤其对于比较复杂的工作包,按照 5%~10%的额度设定了管理储备。

4.控制项目成本

控制项目成本,是监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。根据成本基准、项目管理计划和项目工作绩效数据,综合采用增值分析和预测技术对项目成本进行有效控制,使用Project项目管理软件辅助完成成本管理。在成本控制中,主要使用挣值管理的方法,对项目的成本、进度进行测量。通过在Project项目管理软件输入成本、进度数据,利用Project相关统计功能,显示成本基准和实际成本的偏差,计算出完工尚需绩效指数TCPI,再整理出相关工作绩效信息,再对偏差情况进行分析和预测,提出针对性的纠正措施并按照标准变更流程管理成本的偏差。通过增值分析和预测技术非常实用且有效指导项目成本的控制过程。

经过我们团队的不懈努力,该项目于2017年7月正式通过验收,获得客户和客户上级领导的一致好评。该系统整体实现了当初既定的目标,公司运营效率和管理水平得到了整体提升,成功实现由老系统人工手动抽取数据、人工转换、计算机监测上升到新系统自动数据抽取、转换、实时监测、运营分析应用的跨越。由于项目成本估算方法得当、预算准确,成本控制措施得力,在项目实施中,项目成本一直处于可控范围内。但在本项目其他方面出现了一些问题,如由于对可视化主体设计工作量估计过于乐观,导致部分个性化需求界面估计值不准确,与实际值有一定偏差,造成了几天的工期延误,在通过赶工等手段及时修正了偏差之后,问题才得以解决,这些问题在以后的项目中会加以改进。纵观项目的全过程,做好项目成本管理是本次项目成功的重要保证,也让我对项目成本管理理论指导实际应用有了更加深入的理解,为应对未来更加复杂的项目积累了宝贵经验。





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