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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2017/4/17）在线测试：http://www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2017/4/17

系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2017/4/17）

试题三（25分）
    阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
    某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
[问题1]（8分）
    请简要说明发生上述情况的可能原因。
[问题2]（8分）
    简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
[问题3]（9分）
    请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

信管网qq624758472：
一、
1：招标前没有调查好分包商的资质是否齐全。
2：合同中未定义项目必须的资源，导致副总随意调动资源。

二、
  和副总协商，先调出一部分资源，调用少部分程序员，和大部分测试工程师，因为项目已经完成90％，后面就进行测试阶段，而新项目要先进行研发阶段，测试工程师不用太多，可以维持项目正常进行。
三、
  

信管网广东省湛江市(吴川/霞山)考友：
问题1：发生项目资源冲突管理的原因：
1. ；单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持； ；
2. ；副总裁承揽了更重要的项目； ；
3. ；项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险； ；
4. ；可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持； ；
5. ；可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马； ；

【问题 ；2】 ；如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
1. ；如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。 ；
2. ；因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。 ；
3. ；如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。 ；

【问题 ；3】 ；如何处理多个项目之间的资源冲突。
1. ；建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划； ；
2. ；定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目 ；
3. ；外包 ；
4. ；必要时，增加资源 ；
5. ；建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；

信管网吴挺鸿：
问题1：一、项目开始时没有一个完善的项目计划。二、和甲方没有建立一个良好的沟通环境。三、对项目进度的把控不到位。四、项目承建单位内部管理存在不足之处。
问题2：项目经理应当处理一下几点：一、加强与甲方负责人沟通，建立起良好的沟通渠道。二、再次整合现有资源，合理安排相关人员手头工作。三、及时与公司高层反馈项目的相关信息，如遇到需要高层出面协调的及时处理。四、把握好保密工作的安排。

信管网chenshaizi：
答案一
1，没有统一的项目管理机制，谁的权利大谁有资源优先权
2，项目经理没有多项目时的风险的预测，忽略了多项目的竞争性
3，副总裁承接了新的重要项目
4，可能项目效益不好，失去了单位领导的支持
5，可能项目被干系人或客户下马

答案二
1，准备项目现状和未来前景报告，与主管领导汇报，沟通，说服，陈述项目的重要性和预期收益，及说明项目下马的损失，以得到及时的支持
2，保密，用单位人和可靠，能干的人，其他项目去招聘新人
3，如果还差10％完成，可以加班赶工，完成项目
答案三
1，建立项目统一协调制度，制定多项目资源分配原则
2，定期检查项目执行情况，根据项目进展整体重新安排项目优先级，支持进展良好的优先支持
3，外包
4，增加资源投入
建立项目管理体系，简历pmo统一管理项目

信管网harryren：
问题1：可能原因
1、项目合同可能没有对项目工期给出明确要求，令乙方可随意而为；
2、项目进度可能很快，到90％的进度时离项目验收时间点还有许多时间，所以可以暂时调出人员支援其它项目。
3、副总裁承揽的新项目周期很短，可能不会影响到本项目的如期完工。
4、可能本项目还留有少量的程序员、测试工程师，可以承担和完成遗留的10％工作量。
5、副总裁对项目管理的要求一无所知，心血来潮地调动项目成员，不知道引发的严重后果。
问题2：项目经理应如何进行
1、对突如其来的变故进行影响评估和后果评估；
2、如何影响到本项目的实施进度和质量，需给出应对措施；
3、可向客户方领导汇报情况，获得客户方对项目的道义支持；
4、将情况向公司最高领导汇报，请公司领导给于判断和定夺；
5、根据公司领导的决定，或召回项目成员继续本项目工作，并做好安抚工作；或社会招聘，尽快建立新的项目团队。
问题3：如何处理多个项目之间的资源冲突
1、对多个项目进行活动排序、活动资源评估，给出每个项目的进度计划；
2、根据各个项目的进度计划，排出资源日历；
3、如果发现有资源冲突情形，调整有关进度计划，剔除冲突；
4、如果项目进行中突发情况造成资源冲突，资源使用原则是先给用时短的项目，先给临近验收的项目，先给发生延期的项目，等等；
5、如果多项目发生资源冲突且公司内部无力解决时，还可以采取租赁、采购等方式，缓解资源紧张情形。