项目管理工程师第2版知识及真题：项目成本控制所用的工具与技术 - 综合知识

项目管理工程师第2版知识及真题：项目成本控制所用的工具与技术

来源：信管网 2017年03月30日【所有评论】

系统集成项目管理工程师第2版知识及真题：项目成本控制所用的工具与技术，该知识点是重要考点，尤其挣值分析技术在下午案例分析题总经常出现，请各位学员务必掌握。

项目成本控制所用的工具与技术
成本控制的工具与技术有如下几项。
1)挣值管理
挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下3个关键指标。
(1)计划值
计划值(Planned Value，PV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算(BAC)。
(2)挣值
挣值(Earned Value，EV)是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
(3)实际成本
实际成本( Actual Cost，AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
还需要监测实际绩效与基准之间的偏差。
(1)进度偏差
进度偏差（Schedule Variance，SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法(CPM)和风险管理一起使用。进度偏差计算公式：SV=EV-PV。
(2)成本偏差
成本偏差( Cost Variance，CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（FV）减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式：CV=EV-AC。
还可以把SV和CV转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。
(3)进度绩效指数
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时，说明进度超前；当SPI大于1.0时，则说明进度落后。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI计算公式：SPI=EV/PV。
(4)成本绩效指数
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明成本超支；当CPI大于1.0时，则说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI计算公式：CPI=EV/AC。
对计划值、挣值和实际成本这3个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图9-3以S曲线展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。

表9-4给出了某信息化建设项目到2015年9月3日为止的成本执行（绩效）数据。

AC=44150元，PV=40800元，EV=36610元，则：
·成本偏差：CV=EV-AC=36610-44150=-7540元；
·进度偏差：SV=EV-PV=36610-40800=-4190元；
·成本绩效指数：CPI-EV/AC=36610/44150=0.83；
·进度绩效指数：SPI-EV/PV=36610/40800=0.90。
说明此项目目前成本超支，进度落后。
2)预测
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算(EAC)进行预测，预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate Completion Cost，ETC)，即：EAC=AC+ETC.
项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把EVM方法与手工预测EAC方法联合起来使用效果更好。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。
下面介绍两种最常用的计算ETC的方法。
(1)基于非典型的偏差计算ETC
如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去挣值(EV)。
计算公式为：ETC=BAC-EV。
(2)基于典型的偏差计算ETC
如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，可以采用这种方法。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。
计算公式为：ETC= (BAC-EV) /CPI，或者EAC=BAC/CPI。
上述两种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。
3)完工尚需绩效指数(TCPI)
完工尚需绩效指数( To-Complete Performance Index，TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
TCPI的概念可用图9-4表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作(BAC减去EV)除以剩余资金（可以是IBAC减去AC，或EAC减去AC）。

表9-5列出了EVM的计算公式

4）绩效审查
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况下，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析。
(1)偏差分析
在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。
(2)趋势分析
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，例如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
(3)挣值绩效
将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。
5)项目管理软件
项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。
6)储备分析
在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

历年信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师真题

某项目被分解成10项工作，每项工作的预计花费为10万元，工期为10个月，按照进度计划，前三个月应该完成其中的3项工作，但是到第三个月底的时候，项目实际只完成了2项工作，实际花费为30万元。项目经理采用了挣值分析的方法对该项目的绩效情况进行了分析，以下结论中，（）是正确的。
A、根据预算，前三个月的计划成本为30万元，实际花费也是30万元，说明项目的成本控制的还不错，只是进度上有滞后
B、如果该项目按此成本效率执行下去，到整个项目完成时，实际花费的成本将超过预算50%
C、如果该项目不采取任何措施继续执行下去，实际的完工工期将会超期1个月
D、该项目目前的绩效状况不理想，但只要继续采用挣值分析的方法对项目进行监控，将会有效的防止成本超支

答案与解析：http://www.cnitpm.com/st/140006350.html

阅读下列说明，问答问題1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示

【问题】（5分）
请计算该项目截止:到笫6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、成本偏差（SV）、进度偏差（SV）.
【问题2】（4分）
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）。, 并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题3】（3分）
根据所给数据资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。
【问题4】（6分）
假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？