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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题（2022/2/4）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2022/2/4

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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容（2022/2/4）

试题二
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
[问题1]（6分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
[问题2]（9分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
[问题3]（10分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。

信管网sokeen61：
1.在弱矩阵项目组织结构中项目经理的权利比职能经理的小，因此很难管理项目组成员。＜br＞2.没有建立人员储备管理计划＜br＞3.没有与研发部经理进行有效沟通，共同找到问题的解决办法。＜br＞4.及时与小刘沟通，告知他所负责的工作的重要性，还有不按公司规章制度办事所产生的后果，让他重视工作。＜br＞二，.招聘有相关经验的人员加入团队，一起开发。＜br＞2.聘请有能力，经验丰富的专家给项目成员培训＜br＞3.给项目组增加团队成员＜br＞4.建立成员绩效考核制度，完成多少工作就能得到多少报酬。＜br＞5.及时与小刘找到解决问题的办法。＜br＞6.从马斯洛需求层次理论给予适当的保障和激励＜br＞三，修改项目章程，授予项目经理相当的权力。＜br＞2..明确岗位职责＜br＞3建立极限考核机制＜br＞4.多关注项目组员，在成员遇到困难时给予适当的帮助，和他们一起找到解决问题的办法

信管网z743425434：
一、1、公司是弱矩阵型，项目经理权利特别小 2、m经常迟到早退，不服从公司管理 3、研发经理没有管理好m，缺乏有效的沟通 4、项目经理没有管理好m，缺乏有效的沟通 5、主要模块仅有一人开发，没有做好备份效果，导致人员离职没有人替补 二、1、主动与m进行沟通，劝解遵守公司的有关规定 2、与研发经理协调，希望能在给一定的时间 3、安排经验丰富的人员接手m的核心模块 4、赶工，加班尽快让项目完成。 5、与高层领导沟通，希望能出面协调一下暂时延缓开除 三、1、尝试改变公司组织，强矩阵型，或项目型 2、增大项目经理的权利，包括奖惩权利 3、人员互补，尽量不要只让一人接触核心的开发模块 4、制定有效的管理制度 5、开会增强员工遵守制度的自觉性

信管网godboy：
1.人力资源不足，核心模块除了m其他人无法胜任，岗位人员储备不足，项目经理权利不够，分析人员离开的影响＜br＞2.向公司申请合适的人选，对外招聘合格的人，对其他成员进行培训，与职能经理沟通，与m沟通改正＜br＞3.人力资源储备，选择合适人员进入项目，制定人力资源管理计划，风险管理计划，制定人员离开的应急预案

信管网cnitpm2616930565：
一. 1.m对项目很重要，只有他参与过改软件的开发，他要是被解雇严重影响项目进度； 2.研发部经理要解雇m，m行为不良，在研发部门中表现不好，多次犯错； 3.小刘没有权限管理m的去留； 4.没有提前做好项目组人员离职的风险管理； 二. 1.先跟研发部经理协商项目沟通，让他清楚当前项目情况； 2.跟m沟通，让他遵守公司的规定，并写保证书； 3.把问题向上提升，让领导出面去沟通； 4.从公司其他部门调来与m能力相当的人员； 5.做好ab角色预案，给m的岗位配备一个有能力的人员； 三. 1.把弱矩阵的组织机构改成强矩阵； 2.在重要岗位上做好ab角措施； 3.经常组织技术分享会议与相互学习，提高整体研发团队的素质； 4.人员变更风险即使监控；

信管网cnitpm4283362744：
1.属于内部冲突，进度管理过程中，核心人员离职会严重拖慢进度。 矩阵型 2.（1 沟通小刘/小王、领导、四备用 3.明确规章制度、ab岗位、绩效考核、做好团队建设、马斯洛续签、