摘要：

      2008年6月，本人参与了“省图书馆RFID（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我公司项目管理过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。

正文：

一、             项目概述

随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。

本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。

图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。

在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为108.5万元，比计划提前了15天完成项目建设。

该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。

二、成本估算：

成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：

1、对任务进行分解：

在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。

2、对于部分估算把握性不准的任务，采用PERT技术，估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后计算出以上任务的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如对于详细设计工作中的“数字识别分类管理模块”，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。

3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为991800元。

4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：991800+（991800*0.15）+(991800*0.10)= 1239750元。

总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。

三、挣值管理

挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

在挣值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。

为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、项目进度偏差率（SV%）、项目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差异（VAC）。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。

    四、成本跟踪和控制

由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。

在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的18%（SV=-18%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“图书数字识别分类管理模块”设计与“图书自助管理模块”编码并行的方式。由于采用的措施到位，从而保证了后续进度的顺利实现。

另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。

五、不足与展望

由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各部门间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。