达成共识是各方承诺的一个过程，有利于接下来计划的执行。这种共识是由PM and team members→XXX’s Project team and Customer’s project team→PM and PMO→PMO and High level manager→XXX and Customer逐级达成的，进而又会相互促进。

　　2.可实施的

　　项目计划很重要的一点是可实施性。通过你的努力制定了一份计划，有通过专业项目管理软件输出的WBS、清晰的关键路径、漂亮的甘特图和详尽的人力资源规划表格，计划显示在预算之内可以完成所有的工作，每个里程碑都能按时到达，项目可以如期或者提前完成，这样的计划可以堪称“完美”，但是，如果它是不可操作的，那对于项目整体进度的推进没有任何意义。

　　如果你期待一个可实施的项目计划，以下几点需要关注：
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　　需求明确。明确的需求是制定计划的前提；（需求来自合同、来自售前售后交接、来自交付过程中的变更等）
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　　基于的假设要合理。任何计划的制定必然会伴随对诸多不确定性问题的假设，在确保假设合理前提下，识别相关风险，并制定风险应对计划和措施很有必要；
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　　资源问题。已经有哪些资源到位，还会有哪些资源什么时候可以到位，这些资源是什么样的水平，是专家还是一般的技术熟练的工程师，或者是没有经验的新手；
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　　公司对于PM的授权。这点对于交付项目十分重要，如果PM只是处在一个协调人、项目与PMO或者公司领导传话筒的角色，那在做计划的时候就要多做斟酌了；（仔细设定buffer，给进度留有余地，对即将到来的、众多的协调会议和汇报做好心理和身体上的准备）

　　3.清晰、明确的

　　如果要做到每一位计划的执行者都能清楚的在计划中定位自己，那就要求计划清晰、明确。

　　以下几点必须做到：

　　清晰合理的工作分解。合理的工作分解结构（WBS），可以避免各模块间的责任不清，有助于输出合理清晰的网络图，以及后续任务持续时间的估算；
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　　合理的网络图。网络图标示任务顺序，清晰阐明项目完成的关键路径（在项目执行过程中，不断挖掘潜在的并行、人力资源优化、赶工压缩任务持续时间、范围变更导致新增任务或task duration增加等都会改变关键路径）。

　　清晰、合理的网络图是项目信息流畅通、明确的前提；

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　　明确的时间点。相关工作模块负责人根据工作量、现有及即将到位资源情况、历史数据等，输出合理工作持续时间（task duration）。大多时候这个持续时间是需要PM根据搜集全所有task duration后，代入网络图，检查整个项目持续时间，考虑buffer和相关风险，反过来同各模块负责人谈判进行task duration的压缩。有时候这种谈判是多轮的（通常每个task的负责人在把task duration上报给PM前，会给自己留有足够的buffer）。通过网络图、task duration、关键路径上第一个任务启动时间，每个任务的起始时间就会被确定；
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　　明确的责任人。每个模块的责任人必须明确，这是保证信息流畅通、问题可以第一时间定位的前提条件。在项目执行过程中，出现某种工作无法具体定位到某个单一的模块中的想象也很常见，此时，PM及问题涉及模块负责人的快速决策对推进进度至关重要；
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　　明确的信息流。整个项目的运作从信息流动的角度，可以归结为“输入-处理-输出（input-process-output）”，这一点从整个项目、模块、任务中都有充分体现，可以说项目中找不到任何一个没有输入、输出的独立任务；因此，基于WBS、网络图、输入&输出的需求、输入&输出质量要求，完成项目信息流动图十分必要。信息流的详尽程度取决于项目的规模和复杂程度，可以到工作模块间信息流，也可以细化到任务间（同一工作模块内部任务之间、不同工作模块任务之间）的信息流；

　　4.正式发布的

　　计划的真正意义在于指导工作。各方达成共识后的项目计划要以正式的渠道（e-mail、纸质文件等）分发给项目干系人，并要求大家严格遵照执行。

　　如果可以同时得到关心该项目执行的公司高层领导的邮件回复确认，以及客户对等项目组的纸制签字版本就再好不过了。

　　四、有了计划就够了吗？

　　项目管理是个复杂的过程，尤其是我司的海外交付项目，诸多因素导致其尤为的复杂和难以管理。单纯的制定一个好的计划远远不够，为实现项目的顺利交付，从项目管理的角度，需要综合所有的项目管理过程、工具和技术来完成。针对把计划付诸于实施的过程，以下几点需要注意：

　　1.配合监控过程，对计划的执行要有跟踪、反馈、修改、更新、重新发布的机制；

　　2.计划不宜频繁修改和发布；（取决于最初制定的质量）

　　3.PM要重视计划，但对于计划之外特殊问题处理要有灵活的应对机制。切忌死板，计划是给项目服务的，是PM推动进度以及项目组各模块行动的路线；

　　4.确保所有项目组成员清楚项目整体进度，清楚自己的工作，如果做不到这点，PM要去反省了；

　　5.宣贯“下一个环节就是你的客户”服务意识；（认真对待工作的下一个环节，要像对待客户那样对待需要你的输出的下一个环节）

　　6.清楚重大问题升级方式，以及哪些高层可以对项目的推进发挥更大的影响，在某些情况下这是推动计划执行的关键，更是项目进度推进的先决因素；

　　7.项目组中推行“工作模块负责人首问责任制”在项目中十分必要；（如果不想出现团队成员跑到你的办公桌前抱怨找不到负责某个工作的责任人，或者因为要得到一个输入，被某个工作模块成员“踢皮球”，因而耽误了项目的整体进度，还等什么，大胆的推行吧）。