4.1分析案例时主要考虑的因素

信息系统项目管理师分析案例时主要考虑的因素

4.2案例分析通用问题考虑角度

1、没有相关的管理流程或方针；

2、没有进行良好的策划；

3、资源不足（人、资金、设备和工具）；

4、缺少培训，不具备相关的知识和技能要求；

5、项目干系人识别不充分，干系人没有充分的介入；

6、缺少配置管理、变更控制和版本控制

7、高层没有实时的监控项目；

8、没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用。

4.3案例分析之事业环境因素包括（但不限于）

1、组织文化、结构和流程；

2、政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量工艺标准）；

3、基础设施（如现有的设施和固定资产）；

4、现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；

5、人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；

6、公司的工作授权系统；

7、市场条件；

8、干系人风险承受力；

9、政治氛围；

10、组织已有的沟通渠道；

11、商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

4.4案例分析常见问题原因分析

4.4.1通用问题考虑角度

• 没有相关的管理流程或方针；

• 没有进行良好的策划；

• 资源不足（人、资金、设备和工具）；

• 缺少培训，不具备相关的知识和技能要求；

• 项目干系人识别不充分，干系人没有充分的介入；

• 缺少配置管理、变更控制和版本控制

• 高层没有实时的监控项目；

• 没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用。

4.4.2可行性分析

• 没有进行充分的项目可行性分析

• 技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

• 没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

• 项目采用的做法不符合国家标准规范；

• 项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

• 投资估算不合理；

• 资金来源不能保证；

• 对市场需求和经济效益的预测没有依据；

• 没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

• 不符合国家产业政策。

4.4.3项目整体管理

• 项目各单项管理具有局限性，没有整体观

• 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定文档，没有制定项目完成或阶段结束的标准；

• 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

• 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

• 没有进行变更的管理或管理不规范；

• 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

• 项目计划制定的问题：

• 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

• 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

• 计划实施的执行力不够；

• 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

• 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单一、无效）；

• 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程；

4.4.4人力资源管理

• 常见问题：

o 招募不到合适的项目成员

o 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

o 团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

o 项目团队的任务和职责分配不清楚；

o 人员流动过于频繁；

• 产生原因：

o 没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

o 没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

o 没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

o 没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

• 对应措施：

o 建立稳定的人力资源获取和培养机制；

o 在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、 明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

o 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

o 根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效， 以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。

4.4.5范围管理

• 没有区分项目产品范围和项目工作范围；

• 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些意外问题无所适从）

• 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）；

• WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）

• 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）；

• 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）；

• 前期变更的预防、迭代开发；

• 没有经验教训的总结；

• 范围确认问题：

• 可交付成果是否确实、可验证

• 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果

• 是否明确了质量标准，是否按照标准要求；

• 审核和承诺是否有清晰的表达；

• 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；

• 项目范围的风险是否太高；

4.4.6项目进度管理

• 进度计划估算不合理；

• 忽略损失的时间：

• 节假日的时间损失；

• 预留时间；

• 人员交接的损失；

• 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

• 没有确定适当的工期（资源平衡）；

• 没有把握计划粗细的程度；

• 影响进度的因素（人： pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、资金和环境）

• 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

• 项目参与者的错误

• 计划制定错误或没有考虑预留时间、

• 高层或客户不支持、

• 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

4.4.7项目沟通管理

• 对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

• 信息和沟通的需求；

• 没有有效的冲突管理

• 促进有效沟通：

• 选择合适的沟通方式；

• 善于运用反馈

• 学会积极倾听、

• 建立和完善项目管理信息系统；

• 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

4.4.8项目质量管理

• 建立项目质量目标和质量 改进计划；

• 建立工作中的质量保证和质量控制规范；

• 建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；

• 在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；

• 对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；

• 在上述的基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。

4.4.9项目收尾

• 正式结束项目工作，包括行政收尾和合同收尾

• 核实项目范围，项目正式验收

• 清理项目合同

• 进行项目移交

• 整理项目记录

• 进行成果分析

• 释放项目资源

• 更新组织资产

4.4.10项目风险管理

• 制定风险管理计划

• 风险识别

• 风险记录

• 风险定性分析

• 风险定量分析

• 变更管理系统

• 风险应对计划

• 风险监控