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论大型信息系统的人力资源管理

摘要

2014年5月，我作为项目经理参与了某大型石油化工企业移动办公系统项目，主要负责系统规划与组织实施开发。该系统工程量大，涉及到软件开发和网络建设，业务需求多变，网络搭建环境复杂。该项目深受集团公司领导重视，项目目标是为该企业建设一套移动办公系统，并在厂区内搭建专用网络，用于厂区的手持设备巡检及机关办公的公文、邮件、审批、上传下达等多种功能。

本文以该项目为例，结合我的项目实践，探讨人力资源管理对于项目成功的重要性。在这个项目中，我们通过编制合理的项目人力计划，获取高质量的项目团队，明确职责与激励机制,加强项目团队建设，定期进行沟通，实现项目团队成员之间团结协作能力，严格监管项目团队绩效从而提高项目绩效，最终使项目按期保质保量的完成，获得了客户和评审专家的一致好评。

正文

笔者参与的项目，建设单位是一家大型石油化工企业，该企业信息化基础设施具备大型业务系统运行的条件。该企业一直有两个痛点：一是车间设备的巡检一直没有做到自动化，还是手工记录的方式；二是办公系统过于陈旧，无法适应移动互联网时代的实时性要求。该企业领导希望我们的项目一次性解决这两个问题。我们给出的方案是开发一套移动办公系统，设置不同的权限，巡检人员和办公人员使用不同的功能，并且巡检人员使用专用终端。由于巡检的厂区环境复杂并且防爆级别很高，我们为厂区内搭建了专用移动网络，并通过PCC技术保障巡检设备的通信优先级。同时，不在专网内的设备还可以通过VPN接入移动办公系统。移动办公系统采用三层C/S体系架构，将原有的各个分散的办公子系统整合为一体。该系统包括安全生产、公文系统、申报审批、邮件系统、文件检索、通讯录、即时消息、公司新闻、社区论坛等九大模块。该系统上线运行满足了该企业安全生产和移动办公的需求，大大提高了全体员工的办公效率，大大降低了安全事故发生的可能性。该项目建设总工期6个月，2014年11月正式验收通过后投入运行。

我们调研发现，该企业的办公流程非常复杂，涉及到的部门繁多，如果要打破原有的流程形成新的流程，阻力很大。并且我们的项目需要同时解决移动网络建设和软件开发这两个问题，涉及到两个专业领域，不同的团队人员。为了圆满完成项目，笔者充分认识到人是项目成功的关键因素，必须加强项目的人力资源管理，方能确保项目的成功实施。笔者通过加强项目团队建设，严格监控项目进度等方法，控制项目的风险，并结合已有最佳实践，开展项目实施。具体可分为以下几个方面：

1、人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。

笔者所在的单位有很强的开发队伍和开发能力，但没有移动网络方面的专家，对于搭建专用移动网络很不在行。为解决这个问题，笔者与该企业信息部的高层领导进行了沟通和说明，告知该部分内容对于项目实施的重要性后，公司领导非常重视，将与公司合作多年的网络集成商推荐给我们，我们将这一部分工程分包给这家集成商。双方的两个团队组成一个大团队，共同进行了必要的项目管理培训，明确了各自的工作任务，将双方的分工领域划分清楚并相互了解对方的技术要求。之后我们与甲方的各部门及下属单位相关干系人进行走访和了解，获得该集团组织结构图、岗位职责描述、人力资源计划的初步编制。该文档分发给相关的项目干系人后，召集不同范围和层次的项目干系人进行了若干次会议沟通和讨论，最终确定了项目人力资源编制工作，形成了明确合理的角色和职责定义文档、项目的组织机构及相关说明和设计甲乙双方的完备的人员配备管理计划。

2、谨慎挑选人员，组建适合的项目团队

组建项目团队就是确保所选择的人力资源可以打到项目的要求。由于项目工期长，解决业务难点的方案无法确定因素，双方人员对此项目开发是否能成功存在较大疑虑，致使难以获得合适的项目成员。就此问题，笔者分别与所在单位和甲方领导进行了当面沟通，陈述了目前的困难，并形成解决办法。一是甲方安排了两名熟悉业务流程的骨干，加入项目组承担一些与各部门沟通的作用，并且甲方领导制定了具体的项目奖惩机制，明确并规范了项目实施期间与相关干系人的沟通协调制度。二是笔者所在单位根据项目不同部分的两个技术特点和难度进行有针对的人员安排：移动办公系统选择有多年系统规划设计工作经验的规划设计师和需求分析人员参与项目的前期需求调研、制定项目范围说明书等项目前期规划设计工作；移动专网部分，虽然分包给网络集成商，我公司仍然分派一名技术人员跟踪了解专网的规划和建设，并将两部分需要衔接之处在两个团队之间精确的传达。

3、突出以人为本的项目团队建设

项目团队建设，主要是提高项目团队成员的技能和增强成员之间的信任感和凝聚力，提高团队协作精神，提高工作效率。为确保实现上述目标，项目团队组建后的6个多月的工作时间内，笔者采取了以下方法和措施确保项目团队成员保持较高的信任感、团队协作精神和工作效率。首先采用笔者所在公司项目沟通最佳实践，形成项目规范的沟通、交流、矛盾冲突解决机制，定期召集项目会议，并形成完整会议记录并加以分发。其次项目团队成立初期，经甲方协商，组织了一次为期5天的拓展训练，经过训练后项目团队成员之间加深了认识，相互间形成了较强的信任感和团队协作意识。再次，每个项目关键里程碑完成，笔者都邀请双方（包括分包商）领导出面对项目组工作进行点评，并按照项目当初制定的奖惩机制进行奖励。另外，不定期的采取聚会方式与项目成员进行各种沟通，认真倾听每个人的心声，对于合理的建议及时采纳，并加以落实。

4、紧抓项目绩效，规范化项目团队执行管理

项目团队管理就是要跟踪个人和团队的执行情况，并进行反馈和协调变更，以此提高项目绩效，保证项目的进度。项目成立时建立制度，每周填写项目进展周报，并与项目基准进行对比，用挣值分析的方法对工作绩效进行评估，寻找工作差距，分析原因，找到原因后及时采取措施加以纠正。对于在编码阶段效率不高的问题，及时找到问题，在项目间歇期，分批对部门人员进行有针对性的培训，解决了这一问题。项目实施过程中还严格控制了项目的变更流程，确保了项目范围没有较大变化。安排有经验的人员采用新的测试技术进行项目测试，确保项目的质量。

经过项目组全体成员的共同努力，该系统与2014年11月成功上线，并通过了甲方正式的验收，圆满完成了甲方交给我们的任务。通过该项目的实施，甲方不仅完成了厂区范围内的设备巡检自动化，还将设备运行的实时数据进行了展示，使得相关领导和操作人员通过手机就可以查看；同时，移动办公系统获得了广大员工的好评，极大的提高了工作效率，即使在家也可以查询和处理一些办公事项。

回顾整个项目过程，项目人力资源管理的成功得益于我们在早期就引入的团队建设最佳实践，各种有效的训练，并注重采纳有利于项目团队协作的各种办法，避免了成员间较大的冲突。当然项目中也存在一些不足，比如项目初始阶段冲突和矛盾较多，因性格不同导致内部交流不畅，虽然随着项目的进展和我们的制度措施避免了后续继续发生这些问题，但是今后的工作中我还是应该注意这类问题。