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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题（2019/10/7）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2019/10/7

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2019/10/7）

试题一
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A公司中，类似现象已多次发生。
[问题1](10 分)
针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题(200字以内)。
[问题2](10分)
针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施(300字以内)。
[问题3](5分)
针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议(300字以内) 。

信管网lenovo20190828：
问题1
答：a公司在项目管理方面存在以下问题：
    1、项目中相关技术要求无技术部门人员参与；
    2、投标文件的评审时发现问题未执行变更控制流程；
    3、林某将项目移交实施部门缺少详细的信息沟通；
    4、林某的需求调研不充分、详细；
    5、需求调研报告无客户确认；
    6、项目实施过程中未做好配置管理工作；
    7、项目组没有做好变更或更新信息的发布工作；
    8、项目组没有做好项目整体管理计划；
    9、项目组没有做好进度管理计划
    10、项目组的采购文件没有及时进行跟新；
    11、林某缺乏项目管理相关工作经验，不适合作为项目投标负责人；
    12、公司对于前期项目未做好质量评审公司，未将产生的问题进行梳理纠正；

问题2
答：1、a公司应尽快制定项目整体管理计划；
    2、销售部应配合市场部与客户重新进行需求调研工作；
    3、项目组应制定变更控制系统；
    4、项目组应制定配置管理系统；
    5、项目组应做好信息跟新后的管理与发布工作；
    7、项目组应做好与销售部门、项目干系人之间的沟通工作，清楚了解各方详细需求，
    8、项目组要做好项目阶段化评审工作，确保相关成果满足客户需求；
   

问题3
答：1、建立公司知识库，让公司全员能够学习相关业务知识；
    2、做好公司沟通管理工作，加强部门间的共同；
    3、做好员工的内外部的培训学习工作，增强业务能力；
    4、形成公司标准项目模板及文件清单，规范化项目工作；
    5、做好项目收尾的评审与总结工作，及时更正已发现的问题；
    

信管网gaipai：
项目变更没有做好，项目前期需求调研不充分，项目范围计划更新不及时，项目组成员存在沟通障碍。    重新进行项目范围进度的评估，与客户进行沟通，对存在的问题进行说明。

信管网363177127：
1.
（1）以前完成的项目，未进行经验总结、完整归档和配置管理，导致类似设备配置问题多次出现；
（2）变更管理不当，林某修改技术方案后未通知项目相关干系人，且未进行相应变更管理；
（3）林某进行启动说明会，未召集实施部门鲍某等重要干系人参会，导致鲍某前期事情不清楚，影响了进度；
（4）需求确认有问题，签订合同后未与客户负责人进行完整的需求确认，导致鲍某重新调研需求，影响了进度，增加了成本；
（5）缺乏书面调研报告；
（6）进度管理不当，前期进度计划制定后，未进行有效的进度控制；
（7）干系人管理不当，实施部门任命鲍某为实施项目经理不太合理，应任命项目前期已介入的干系人担任，避免影响进度的问题；
（8）范围管理不当，项目的工期、系统功能和售后服务等存在过度承诺现象；
（9）采购管理不当，采购部门出现多次采购设备模块配置功能不符合要求的情况，未进行合理采购监控。
（10）项目整体管理不当，设计方案出现遗漏一些需求、有多项无效需求，这些在实施阶段才发现，是项目整体控制不当；
（11）沟通管理不当，鲍某未及时将问题汇报至领导，导致后续问题发生。

2.
（1）范围管理过程中，充分利用会议等工具和技术，确保参会人员全面，确保项目范围可控，需求确认过程符合规范；
（2）进度管理过程中，使用挣值分析法，确保项目进度和成本可控；
（3）采购管理中，确定采购过程规范，并加强沟通管理；

3.
（1）及时与客户负责人确认需求范围，并签字确认；
（2）完善变更管理过程，将设备问题总结为经验，并进行文件归档，备份至配置库；
（3）优化关键路径上的关键工作，增加资源，必要时压缩工期，加快进度和减少成本；
（4）完善变更控制过程，将确认的需求和范围进行变更管理；
（5）加强沟通管理，项目干系人应充分利用非正式和正式沟通方式等，发现问题，及时与项目干系人联系；
（6）加强范围管理，加强范围控制，避免范围蔓延。

信管网疯子李：
问题一：没有组织实施和采购部门参加前期投标技术方案的编制和项目启动会议；项目分工不合理；没有建立良好的内部沟通机制，没有调研或缺乏调研的文档记录；没有将相关更新的设计方案通知给采购部门；缺乏组织过程资产的维护更新；采购管理不健全，没有进行采购审计；公司领导对组织过程资产更新和采购审计不重视。 ＜br＞问题二：根据新的调研需求创建工作分解结构，明确各个部门的任务和责任；通知供应商，召开采购会议，对采购的设备型号和规格进行变更，希望供应商能按时提供符合功能要求的设备；加强采购计划评审和采购审计，及时将采购经验更新至组织过程资产；建立内部沟通机制，对于每次沟通都记录结果并及时通知各关系人；跟公司领导汇报当前的项目问题，争取领导的支持，通过与客户高层的会谈，汇报项目存在的问题，争取客户的理解和商讨后期项目的实施细则！ ＜br＞问题三：建立组织过程资产及相关项目经验库，定期组织公司各部门相关人员进行沟通管理和采购审计等项目管理知识的培训，加强相关人员的项目管理意识！