摘要
2014年9月，我参加了W市RL流通追溯系统的开发及管理工作，在项目过程中担任项目经理，负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。该项目合同金额为2800万元，开发时间为10个月。该项目主要业务目标是完成综合管理系统、信息采集发布系统、电子结算系统、追溯子系统，将互联网、企业局域网、职能（追溯金融）IC卡、CPU卡、交易终端机、溯源电子秤等有序集成，在420个肉菜经营单位集成运行，涉及62000多个RL经营者。项目干系人众多，工期紧张，涉及接口较多，因此项目实施的复杂度高。针对项目的特点，我在项目管理过程中，综合运用了项目管理知识，充分认识到风险管理的重要性，从编制风险管理计划、风险识别、到风险的定性与定量分析、制订风险应对计划、项目过程中加强风险监控。有效规避、减弱了项目中可能出现的各种不利风险，最终保证项目按时保质完成。取得了很好的应用效果，该项目也被评为公司年度优秀项目。
本文结合我在项目管理方面的一些经验和体会，就项目的风险管理进行了较为翔实的论述，并就过程中所遇到的问题及采取的措施作了介绍，最后列举了在风险管理方面需要改进的一些不足之处。
正文
RL流通追溯体系是一项利国利民的食品安全保障工程，是从流通领域入手建立市场倒逼机制，强化经营企业的第一责任人的意识和能力，促使生产企业按照食品安全标准进行生产，提高食品安全保障水平。W市启动了RL追溯系统的项目建设，项目采取公开招标的方式，我公司投标并顺利中标，项目合同金额2800万元，项目于2014年9月5日开始，要求在2014年7月31日前全面竣工并投入使用。在项目初期设计、计划执行过程中，我作为项目经理，与项目干系人的沟通、各方利益的平衡、用户需求的满足是我的工作重点。该项目要在10个月完成RL追溯系统建设，包括综合管理系统、信息采集发布系统、追溯管理系统开发，与银行结算系统开发，改造升级交易终端、手持自助交易终端及溯源电子秤等，实现420个RL经营单位，62000个RL经营者与1900多万消费者之间的电子化结算，并通过结算系统和追溯管理系统提供追溯体系所需要的基础数据，实现RL来源可追溯、去向可查证、责任可追究，强化政府公共服务、行业自律和消费者监督相结合的长效机制，提升流通行业食品安全保障能力。对于这样一个项目规模大，周期长，涉及干系人众多的项目，而且要协调配合各经营单位软硬件改造进度，加上时间紧张，这些因素大大增加了项目实施的风险，要使项目能够顺利实施，在项目实施中进行有效的项目风险管理至关重要。
在具体的管理过程中，我根据项目的实际情况，遵循项目风险管理的主要方法，对项目全过程的风险给予高度重视。从制订详细可行的风险管理计划开始，充分识别现在和未来可能发生的各种风险，对风险清单进行定性和定量的分析，并据此针对发生概率较大和对项目影响较重的风险制订了一对一的风险应对计划，同时采取各种手段和措施在项目进行的全过程中对每个阶段、每个环节所出现的各种风险都进行了有效监控和处理。最终，我们有效规避、转移了项目中存在的风险，使得项目最终顺利完成，得到用户高度认可。
一、编制风险管理计划
风险管理计划主要包括如何处理和控制风险的方法论，并对风险职责进行合理分配。在项目计划会议上，我们根据现场调研的结果，同时结合本项目内部、外部环境特点以及公司以往类似项目的执行情况，初步制订了针对本项目的风险管理计划。主要规定了风险识别、风险分析、风险应对的处理流程，估计了风险管理的计划和成本，并将风险处理活动和风险成本统一纳入了项目管理计划中。为后续风险过程提供重要基础和依据
二、风险识别
风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响，并形成文档的过程。 我们首先依据公司定义的的《风险来源及分类表》确定项目的风险来源和分类。对项目来讲有许多风险来源，包括内部和外部的，而风险类别是对收集的风险进行分类。确定风险来源和分类之后，进行风险识别，标识出项目中存在的风险。我们针对项目工作分解结构（WBS）中的所有工作要素中可能存在的风险进行识别，并结合项目的实际特点，对《风险来源和分类表》中罗列的风险项，逐一研讨其可能性，将已识别的风险记录到《风险分析监控表》中， 以便项目执行过程中对识别的风险进行监控。在本项目中，我们识别的风险主要有技术风险、外部风险、内部风险。
技术风险主要是与金融机构之间的实时电子化结算，追溯系统系统与电子化结算共享基础数，金融机构电子化结算系统是依托市级中间业务平台与省行系统进行交互，其内部网络采用多防火墙、安全审计、入侵检测、数据加密等多种手段确保数据安全，这就要求我们对数据接口提出准确需求，同时了解其流程原理，设计数据交换的接口标准。必须在系统部署之前先行对接口进行联调后系统方可上线。
外部风险主要是（1）系统外部接口和涉及的开发商、施工方众多，如果任何一个外部接口变更或实施进度出现问题，都会对整个项目进度造成影响；（2）RL经营单位，原有电子称设备品牌较多，规格不同，设备改造升级工作量大，施工时间紧张可能成为工程进度的风险，影响项目进度。
内部风险主要体现在资源协调方面，表现为我们的项目组之前做的项目正牌维护期，一旦系统出现问题，系统维护必然会占用项目成员的工作时间，进而可能对此项目的进度产生一定影响。
三、风险定性风险
风险定性分析就是要确定不同风险发生的可能性及对项目产生的影响的活动。同时，还需要对所识别的风险记录进行优先级排序，重点关注那些优先级高的项目风险。
为此，我们组织公司技术骨干，并邀请其他参建单位的专家，结合其他参建单位所遇到的实际问题，对所识别到的环境、外部风险、内部风险进行了认真仔细的概率估算和影响分析，通过建立分析矩阵确定了各种风险的优先级排序，并将定性分析的结果记录到《风险分析监控表》。
四、定量风险分析
定量风险分析就是定量的确定不同风险对项目的影响。我们组织项目核团队成员及其它参建单位专家对项目实施不同阶段可能出现的风险进行分析，并引入决策树估计方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各个阶段的影响程度，并将定量分析结果及时更新到《风险分析监控表》。
五、风险应对计划
风险应对计划就是对经过定性、定量分析后所更新的项目《风险分析监控表》进行分析，进一步确定哪些是对项目有利的机会，哪些是对项目不利的威胁，并合理制订有针对性、可行的风险应对措施。
针对技术风险，我们制订的应对措施是与用户方负责人沟通，明确数据接口对接的重要性，先行与金融机构技术人员了解中间业务平台原理，确认此项需求的可实现性，再商定实现方案及接口开发实施进度时间表，并约定三方负责人每周沟通进度及问题，避免因此接口问题造成整体进度滞后，系统无法近期上线。
为避免外部风险，我们制订沟通计划，与干系人积极沟通，另外还指定一名技术协调人员，负责与用户方、各个接口开发商进行接口工作的联系，定期沟通汇报，一旦出现问题，项目组对具体问题进行分析研讨，及时响应；针对肉菜经营单位多，设备数量大种类多等情况，我们提前制作统计表进行设备相关信息汇总统计，并安排技术人员到经营单位进行现场考察、查看设备情况，由于进度紧人员少，我们将92个较分散的经营单位的设备升级改造进行外包，大大减轻了进度风险对整个项目的影响。
对于内部资源协调问题，我们与主管领导进行协商，从售后维护组专门抽调一名维护人员和本项目一名开发人员做之前那个项目的系统维护。只有在必须修改程序才能解决问题时，才由本项目中指定的开发人员负责对原系统问题进行修正。而在本项目中，在给该开发人员分配工作任务时考虑到其兼有维护任务，因此他所承担的工作为非关键路径的工作，且与其他系统模块关联较小，容易分解和转移到其他人员。从而可避免因维护原系统造成此项目进滞后问题的产生。
六、风险监控
风险监控就是在项目执行的全过程中，持续地对已识别的风险进行监控应对，同时，不断识别新的风险记录到《风险分析监控表》的过程。
根据风险管理计划的职责分配，我作为整个项目的风险监控负责人，在项目各个里程碑评审时，对本阶段的工作情况及风险监控情况进行总结，让项目组成员及相关干系人对整个项目一些共性的风险情况有整体的认识，当出现重大风险及需从项目组外提供资源时请求主管领导审批。
结束语
尽管我们在项目前期进行了认真的计划和准备，但由于项目从开始就一直面临着施工点过于施工地点过于分散、项目干系人众多、工期紧张等风险问题，因此在项目实施过程中，还是出现了这样或那样的一些问题。
下面就列举两个典型的问题及解决方法： 1、风险识别、分析不足。
由于在项目实施过程中涉及到的关系人员多，当出现问题需要协调时，反映给客户，客户需要将不同的问题反映给不同的人员进行分析处理，开始处理周期长影响到了项目的进度，后期通过协调也从客户处拿到各个问题的反映联系人，这样对问题处理周期得到了提高，保证了施工的正常进度。
2、项目人员风险意识不强 项目实施过程中，对于一些问题解决以后，项目人员没有进行进一步的风险分析，形成有效的记录，表现出风险意识不强的问题。后来利用项目实施过程的间隙时间对项目人员进行了风险意识的培训，同时也要求对问题的处理进行深层次的分析和探讨，避免其他工程项目出现类似的问题。
项目风险管理是通过风险管理计划，对项目风险进行识别、分析和应对的过程，管理过程贯穿于项目进行的全过程。由于项目本身的不同、项目所处环境的不同，项目风险管理的方式、方法也不尽相同，但项目建设单位还是应该对照项目管理，尤其是项目风险管理理论来加强自身的风险管理能力，只有这样才能有效地规避所面临的威胁，将某些风险努力转化为机会，从而顺利地完成项目的建设。结合本人的经历，我认为要做好项目风险管理，必须做到：
1）提高全员，包括上层领导和其他项目干系人的风险管理意识。 2）将风险管理责任确实落实到人，并定期进行监控。 3）建立模板，规范风险管理流程和操作。
4）加强行业建设经验的积累，不断更新组织过程资产。
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