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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2026/6/20）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）

项目经理小刘在分解WBS时应该注意哪些方面？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

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信管网考友试题答案分享：

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整体，范围，时间，成本所以范围，所以活动。一个人一个工作包。4-6层。所有工作包只和等于总范围。1-2工作包。里程碑。需求跟踪矩阵。范围控制。甘特图。关键路径。外边。偏差分析控制。

信管网1qaz******：
整体，范围，时间，成本所以需求，一个公主抱一分负责，6-8层，1-2-周，可交付物，工作包总和等于可交付物。外包。绩效评价指标，需求跟踪矩阵，可交付物，工作包，人员，资源，里程碑，变更，风险。

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1未确认可交付成果 2项目范围未确认 3质量标准未确认 4需求调研没做好 5质量负责人是新人 6项目计划未论证，评审 7主要干系人未参与确认 8wbs分解和范围与合同要求不一致 9团队建设没做好1识别确认可交付成果工作 2确定分解结构和方法 3自上而下的分解 4wbs工作编码 5分解工作是否恰当1做好团队每日站会 2通过需求跟踪矩阵核对进展 3通过里程清单内部验收 4内部培训提升技术能力

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1. 范围与需求管理严重失控 需求调研不规范：需求分析报告超出合同技术规格要求，属于范围镀金；仅提交甲方联系人审阅，未获得甲方高层 / 正式确认，导致需求与客户高层期望不一致。 wbs 分解不科学：小刘仅凭经验分解，未结合本项目实际需求，也未组织评审，导致工作包遗漏、范围基准错误。 解决方案照搬：总工程师直接复用类似项目方案，未针对本项目需求定制，导致功能与合同要求不符。 2. 项目计划制定与评审完全失效 计划编制不严谨：小刘照搬公司模板、倒推进度，未结合项目实际工作量、资源情况制定科学计划，进度基准脱离实际。 评审流程走过场：评审会首次看到计划，仅修改错别字就匆忙通过；质量保证人员仅检查格式，未审核内容合理性，计划未经过有效验证。 3. 进度管理与监控缺失 进度计划不合理：从验收日期倒推制定里程碑，未考虑项目实际执行风险，导致进度滞后 2 周后无有效纠偏措施。 进度监控不到位：项目启动 2 个月才发现进度滞后，未定期跟踪绩效、及时纠偏，最终影响项目交付。 4. 干系人管理与沟通不到位 干系人识别不全面：仅对接甲方联系人，未识别甲方高层等关键干系人，导致需求未获得高层认可，验收时出现严重分歧。 沟通机制缺失：未定期向甲方高层汇报项目进展，直到 2 个月后才演示系统，问题集中爆发，引发客户不满。 5. 质量管理与配置管理缺位 质量保证流于形式：qa 仅检查计划格式，未审核内容合理性，未开展过程质量审计，导致问题无法提前发现。 配置管理缺失：需求、方案、计划等文档未进行版本控制与变更管理，导致需求与合同不一致，无法追溯。100％ 原则、8/80 原则、干系人评审、wbs 词典、层次合理性。 科学制定计划、正式评审、定期跟踪监控、纠偏措施、沟通管理、变更控制。

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1.wbs的编写应该是所有干系人参与，而不是项目经理根据以往的经验进行分解。 2.没有制订项目管理计划。 3.进度里程碑计划需要根据合同规定或是项目需要，而不是倒推。 4.在计划把关上不严，仅修改错别字，再者很多人才第一次看到计划。 5.质量保证也把关不严。 6.需求分析中的内容比合同中的更具体细致，也就是定义范围做得不好。 7.干系人沟通不够，比如甲方的联系人没有提出异议就当别人满意了 1.wbs必须面向可交付成果； 2.wbs必须符合项目范围； 3.wbs的底层必须支持计划与控制； 4.wbs必须有人负责，而且由一个人负责； 5.wbs应控制在4-6层； 6.wbs既包括管理工作，也包括分包出去的工作； 7.wbs的编写应由所有干系人参与； 8.wbs并非一成不变的。

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