信息系统项目管理师案例分析有三道大题，一般都是两道分析题一道计算题，计算题是重中之重，但分析也不能落下，一般是给出一个事例，从各个方面分析出现问题的原因。这时候是按点给分，建议大家多写一点，得分的几率更高。

案例分析特点

一、题型题量

信息系统项目管理师案例分析为主观题，一般情况下有3道大题，满分75分，45分及格。

二、题目形式

一般是描述某个项目经理在接到某个项目后，做的一系列事情和工作，然后问你案例中有什么问题，出现问题的原因是什么？如果是你，应该要如何做？或者直接问你，某某管理过程应该是怎样的？试题分类：计算题、原因题、方法题、纠错判断题、知识概念题等。

三、答题技巧

◆ 原因题：就是要从案例的场景中找问题、找原因的，比如，进度失控的原因是什么？而“方法题”则是找“解决问题的方法”，这两种类型的题往往同时出现在案例问题中，问题1问你项目中出现了什么问题，然后问题2问你应该用什么方法来解决。

◆ 方法题：与原因题是一对，当前一问找到了问题所在，下一问解决问题的方法自然就出来了。而且案例场景不同，“原因”也在会不断变化，而不管“问题原因”如何变化，解决问题的方法却往往是那几个固有的。

比如，缩短工期的方法，无非是赶工，并行，缩减范围，分期交付之类。因此，原因题和方法题的重难点实际在原因题部分。找出了案例中存在的问题，然后针对问题提出解决方法即可。

◆ 纠错判断题：对于纠错判断题，建议看考试真题上的案例分析，是如何回答的，形成一种答题套路。先把认为不合理的地方用笔画出来，并用数字对每个点进行编号，然后先抄原词原句再分析哪里不对，最好写出你觉得应该怎么做。点数越多越好，越全面越好。

阅卷老师一般是按照采分点和关键词给分。写多不扣分，写错不扣分，放心大胆的写，只要你认为不对的地方都写上去。

◆ 概念题：对于案例题的知识概念题，备考时无他，凡是重点概念的，刷题时遇到概念题，自己不会的，记录错题的同时，加强记忆即可。

十大管理答题要点

一、项目整合管理

1、整合管理方面可能存在的问题

◆ 制定项目章程可能存在的问题：

（1）没有制定项目章程。

（2）项目章程没有经过审批。

（3）项目章程授权不明确，项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围。

（4）项目章程内容不全。

（5）项目经理擅自修改项目章程。

◆ 制订项目管理计划可能存在的问题：

（1）没有制订项目管理计划。

（2）项目管理计划不周全，比如缺少分计划、太过简单等。

（3）项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。

（4）项目管理计划缺少评审和审批环节。

（5）项目管理计划没有随着项目变更而更新。

（6）制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间。

◆ 执行与指导项目管理工作可能存在的问题：

（1）项目执行不到位，未按照计划进行。

（2）项目经理缺少支持，无法有效的进行相关指导与管理工作。

◆ 管理项目知识可能存在的问题：

（1）没有管理项目知识过程。

（2）没有形成经验教训登记册。

（3）管理项目知识没有合理运用相关的工具和技术项目。

◆ 监控和整体变更控制可能存在的问题：

（1）没有进行项目监控。

（2）没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况。

（3）对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施。

（4）没有制定合理的变更流程，变更程序缺少相关步骤。

（5）没有有效的管理变更控制。

（6）没走变更控制程序，直接修改项目工作内容。

2、项目章程的内容

（1）项目目的。

（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。

（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。

（4）整体项目风险。

（5）总体里程碑进度计划。

（6）预先批准的财务资源。

（7）关键干系人名单。

（8）项目审批要求。

（9）项目退出标准。

（10）委派的项目经理及其职责和职权。

（11）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

3、项目章程的作用

（1）明确项目与组织战略目标之间的直接联系。

（2）确立项目的正式地位。

（3）展示组织对项目的承诺。

4、项目管理计划组件

◆ 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

◆ 基准：范围基准、进度基准和成本基准。

◆ 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

二、项目范围管理

1、WBS分解的步骤

（1）识别和分析可交付成果及相关工作。

（2）确定WBS的结构和编排方法。

（3）自上而下逐层细化分解。

（4）为 WBS 组件制定和分配标识编码。

（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。

2、创建WBS时要遵循的原则

（1）WBS必须是面向可交付成果的。

（2）WBS必须符合项目的范围。

（3）WBS的底层应该支持计划和控制。

（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。

（5）WBS的指导，WBS应控制在4-6层。

（6）WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。

（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

（8）WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

3、范围管理计划的内容

（1）制定项目范围说明书。

（2）根据详细项目范围说明书创建WBS。

（3）确定如何审批和维护范围基准。

（4）正式验收已完成的项目可交付成果。

三、项目进度管理

1、缩短活动工期的办法

（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

（4）减小活动范围或降低活动要求。

（5）改进方法或技术，以提高生产效率。

（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

2、进度管理中可能出现的问题

（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长。

（2）经验不足，进度计划制定不准，没有采取有效技术制定进度计划。

（3）项目经理经验不足，进度估算不准确，资源与配置不足。

（4）没有充分利用分配项目资源。

（5）在安排进度时未考虑法定节假日的因素。

（6）仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分。

（7）没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认。

（8）增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。

（9）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响。

3、项目进度出现问题的解决方案

（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工。

（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度。

（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。

（4）变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意，加强同项目干系人的沟通。

（5）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务。

（6）优化外包、采购等环节并全程监控。

（7）将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化。

（8）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。

四、项目成本管理

1、成本的类型

◆ 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

◆ 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费。

◆ 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用。

◆ 机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。

◆ 沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

2、应急储备和管理储备

◆ 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的"已知-未知"风险。

◆ 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的"未知-未知"风险。

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。

五、项目质量管理

1、质量管理可能遇到的问题：

（1）没有制定质量管理计划。

（2）质量职责分配不合理，没有QA或QA不独立于项目组，或QA没全程参与项目。

（3）质量保证活动做的不到位，或未实施质保证。

（4）质量控制缺少必要的环节（评审、测试）。

（5）质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）。

（6）没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更。

（7）缺乏质量标准和质量规范。

（8）在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法。

（9）测试过程中配置管理工作未到位，项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审，无法确保结果和预期目标—致。

（10）设计文件没有经过正式评审，可能没有发现设计文件的错误。

（11）需求评审没有客户参与或没做好，可能导致最终对需求不能达成一致。

（12）与客户沟通存在问题，方式单—，导致用户不必要的担心。

（13）没有建立质量的保证体系。

（14）项目团队成员缺乏质量意识。

（15）项目经理在质量管理方面经验不足或质量保证人员经验不足。

（16）技术评审会没有达到预期的目标。

2、质量管理计划内容：

（1）项目采用的质量标准。

（2）项目的质量目标。

（3）质量角色与职责。

（4）需要质量审查的项目可交付成果和过程。

（5）为项目规划的质量控制和质量管理活动。

（6）项目使用的质量工具。

（7）与项目有关的主要程序。

六、项目资源管理

1、冲突解决方法:

◆ 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

◆ 缓和/包容：强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

◆ 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。

◆ 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。

◆ 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双嬴局面。

2、马斯诺理论5层和激励措施：

◆ 生理需求：对衣食住行等需求。激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

◆ 安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

◆ 社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

◆ 受尊重的需求：自尊心和荣誉感。激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

◆ 自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

七、项目沟通管理

1、沟通管理计划的主要内容：

（1）干系人的沟通需求。

（2）需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度。

（3）上报步骤。

（4）发布信息的原因。

（5）发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率。

（6）负责沟通相关信息的人员。

（7）负责授权保密信息发布的人员。

（8）接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望。

（9）用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体。

（10）为沟通活动分配的资源,包括时间和预算。

（11）随着项日进展（如项日不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法。

（12）通用术语表。

（13）项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等。

（14）来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。

八、项目干系人管理

1、项目干系人通常包括：乙方项目经理、甲方项目经理、甲乙双方的高层领导、甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的市场销售人员。

2、干系人登记册：用于识别那些受项目影响的人和组织并记录每个干系人的相关信息。干系人登记册是动态的项目文件，项目干系人影响力水平、需求、分类都可能在整个项目中发生变化。

3、干系人分析矩阵：用于对干系人分类，可以用于填写干系人登记册;一根轴用于评估相关权力（高或低），另一根轴用于评估相关利益（高或低）。

4、干系人管理计划：描述用来有效地管理干系人在项目中参与的策略，包括：干系人参与信息、干系人沟通需求、干系人关系信息、有效管理干系人参与的方法。

九、项目风险管理

1、风险应对措施：

◆ 消极风险或威胁：上报，规避，转移，减轻，接受

◆ 积极风险或机会：上报，开拓，分享，提高，接受

2、风险管理计划包含的内容：风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、干系人风险偏好、风险概率和影响、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪。

十、项目采购管理

1、一般的采购步骤：

（1）准备采购工作说明书（SWO）或工作大纲（TOR）。

（2）准备高层级的成本估算，制定预算。

（3）发布招标广告。

（4）确定合格卖方的名单。

（5）准备并发布招标文件。

（6）由卖方准备并提交建议书。

（7）对建议书开展技术（包括质量）评估。

（8）对建议书开展成本评估。

（9）准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书。

（10）结束谈判，买方和卖方签署合同。

2、采购管理过程包括：规划采购管理、实施采购、控制采购