信息系统项目管理师知识点总结分享来源了信管网征文《软考高项(信息系统项目管理师)考试资料汇总和学习方法总结》，作者：若城要考软考。

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47个过程：

首先整体管理是贯穿整个项目的，无可厚非，然后留意左右两边，是不是很空?说明项目在开始和结束的时候没啥事可干

1. 启动阶段： 想象在项目开始的时候有好几个人坐在一起，大家都不认识，这时候要干啥?互相认识呗(识别干系人)，做完自我介绍后就一起讨论天下大事了制定项目章程了，项目正式启动

2. 规划阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “规划xxx” 是吧?好，搞定开头

1) 整体管理：除了监控阶段有两个过程，其他都只有一个，该阶段还是特例的 指定xxx 开头，所以特例记忆 “指定项目管理计划”

2)范围管理：

第一个没得说，就是规划xxx，规划范围管理

第二个，想想实际项目管理里面什么东西和范围有关系?需求呗~所以第二个是要收集需求

收集需求之后呢?还有吗?肯定还没完，收集需求之后还要对需求整理一下，这个步骤叫做定义范围

最后，在项目管理里面，对于项目范围定义之后，需要把工作分下去让别人做，这个“分下去”的步骤叫做创建wbs

3) 进度管理：

第一个没得说，就是规划xxx，规划进度管理

第二个，想想实际项目管理里面什么东西和进度有关系?活动呗~这里的活动并不是我们平时搞着玩的活动哦，这个活动偏向于工 作方面的任务，所以第二个是要定义活动;

定义活动之后，继续往下，不可能定义完了就完了，我们平时的活动如果有多个的话得看看哪些该做不该做，哪些先做哪些后做， 要排列活动顺序

搞一个活动除了排列活动顺序还要看看这个活动需要准备什么物资，要估算活动物资

看看活动要搞多长时间，估算活动持续时间

最后，指定进度计划，一份计划表出来了

4)成本管理：

上面的范围管理和进度管理已经搞定了要做什么、需要什么资源、做多长时间了，对于成本管理这个领域，就应该要算算成本的了

第一个没得说，就是规划xxx，规划成本管理

那么这个成本怎么算呢?肯定根据前面进度和范围提供的资料来算，不过不是精算，是估算，估算成本

估算之后呢?制定预算给份报告上来吧

5) 质量管理：

项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管质量?管不了，只能出一份规划质量管理的文件做参考

6)人力资源管理：

项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管人?管不了，只能出一份规划人力资源管理的文件做参考

7)沟通管理：

项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么沟通?沟通不了，只能出一份规划沟通管理的文件做参考

8)风险管理：

当前阶段对于风险管理要做的事就要提前了，不可能等到项目做完了才去管理风险吧，风险都是尽可能提前防范和避免的

第一个没得说，就是规划xxx，规划风险管理

和其他管理领域一样的，规划完之后都是开始对当前管理领域的事情着手，对于风险管理领域，首先要识别风险

识别之后呢?有没有听说过一个词?“定性分析和定量分析” 没错，就是这货，识别风险之后就要对风险实施定性风险分析和实施 定量风险分析

最后也一样，需要规划分享应对，之后出一份报告

9)采购管理：

规划阶段不用买东西，规划采购管理就行

10)干系人管理：

规划阶段都是项目经理做事的时候，干系人还不需要参与进来，但是要规划一下哪些干系人有关系以及轻重，规划干系人管理就行

3. 执行阶段：

范围、进度、成本、风险在这阶段已经不需要了，因为这些工作都是前置工作，上一阶段要做的事情更多，当前阶段更加注重的是执行

1)整体管理：

该阶段整体管理要掌控大局，要指导与管理项目工作

2)质量管理：

已经开始执行了，质量肯定得把关，所以要实施质量保证

3)人力资源管理：

已经开始执行了，对于人力来说，有人才能做事，这个时候要组建项目团队

工作都是一步步下来的，组建之后，人凑够了，要统一起来，所以要建设项目团队

虽然组建和建设项目团队概念有点模糊，但有实际团队管理经验的应该知道，组建是拉人，建设是规范化，两个不一样，在这两个之后就是实际的管理项目团队了

4)沟通管理：

执行阶段沟通管理需要做些什么呢?哈哈哈哈，搞笑，就是管理沟通，沟通在这个项目阶段要做的事情是最少的，但是起到的作用不容忽视

5)采购管理：

对于采购管理，执行阶段要做事了，就是实施采购买买买

6)干系人管理：

给我感觉干系人管理方面这个干系人都是客户的意思，其实不是哈，还有其他人，在上一阶段规划了干系人管理，当前是直接阶段，和沟通管理一样，反过来，哈哈哈哈，管理干系人参与

4. 监控阶段：每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “控制xxx” 是吧?好，搞定开头

1)整体管理：

该监控阶段整体管理同样要掌控大局，要监控项目工作

同时这个时候项目会有变动，要掌控大局，自然要实施整体变更控制 ，当然该阶段也是项目管理里面唯一一个又两个过程的阶段哦

2)范围管理：

在执行阶段，对于范围一般不用管了，执行阶段先做了，然后到监控阶段才能看到做得对不对，这叫做确认范围

上面提到的，开头都是 “控制xxx”，确认之后就要控制范围了 ，以免做的事情超出范围或有不足

对于进度、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人，控制一下就好，人力方面，大家都开工了，不需要怎么调整了，这个阶段在该领域就没事做了

5. 收尾阶段：

这个很好记，和启动阶段一样，都只有两领域有事做

整体管理肯定得控制整个项目的进行，在这个阶段该采购的也需要结束采购了，然后就是结束项目或阶段了

八: 顺口溜知识点

十大管理：

整范进 ， 成质人 ， 沟干风采

(整体管理、 范围管理 ，进度管理 ， 成本管理 ， 质量管理 ， 人力资源管理 ， 沟通管理，干系人管理 ， 风险管理 ， 采购管理)

巧记冲突解决办法：

小燕子要求皇上撤回(撤退/回避)圣旨 ， 圣旨中皇帝让小燕子(缓和)和容嬷嬷的矛盾 ， 并且单方面的(包容)容嬷嬷 ， 小燕子不愿意双方(妥协)，要求皇帝(调解)矛盾 ， 皇帝(强迫)荣嬷嬷道歉 ， 并且(命令)容嬷嬷下跪，小燕子和皇帝(合作，解决了问题)

何洁签名撤回环保托条(简易记法)

合作/解决问题 强迫/命令 撤退/回避 缓和/包容 妥协/调解

老七工具：

刘英只点劣质茶

流程图 ， 因果图 ， 直方图 ， 散点图 ， 排列图 (帕i累托图) ， 控制图 ， 核查图

新七工具 ：

矩树相亲策动优

矩阵图， 树形图，相互关系图(关联图)， 亲和图 ， 过程决策程序图 ， 活动网络图 ， 优先矩阵

范围说明书内容(6条)：

描验，可除，制假

(产品范围描述 ， 验收标准 ， 可交付成果， 除外责任，制约因素，假设条件)

整体管理(6条)：

整 章制管(制章，制管，指管 )， 监实结

制定项目章程 ，制定项目管理计划 ， 指导与管理项目工作 ，监控项目工作 ， 实施整体变更控制， 结束项目或阶段

范围管理(6条)：

范 规收创确控

规划范围管理， 收集需求 ， 定义范围， 创建wbs，确认范围，控制范围

进度管理过程名：

进 规定排 二估 置空(制控)

规划进度管理 ， 定义活动 ， 排列活动顺序 ， 估算活动资源 ， 估算活动持续时间 ，

制定进度计划 ， 控制进度

成本管理：

成 硅谷(规估)置空(制控)

规划成本管理 ， 估算成本 ，制定 预算 ， 控制成本

质量管理：(*)

质 规时空(规实控)

规划质量管理 ， 实施质量保证 ， 控制质量

人力资源管理

人力 贵族监管(规组建管)

规划人力资源管理 ， 组建项目团队 ， 建设项目团队 ， 管理项目团队

沟通管理

沟规管控

规划沟通管理 ， 管理沟通 ， 控制沟通

干系人管理

干十规管控

识别干系人 ， 规划干系人管理 ， 管理干系人参与 ， 控制关系人参与

风险管理(*)

风规识十 ， 十规控

规划风险管理 ， 识别风险 ，实施定性风险分析 ， 实施定量风险分析 ， 规划风险应对 ， 控制风险

采购管理

采规式控姐 (规实控结)

规划采购管理 ， 实施采购 ，控制采购 ，结束采购

变更的工作程序：

1. 提出与接受变更申请 ，2. 对变更的初审 。 3.变更方案论证 ， 4. 项目管理委员会审查 ，5.发出变更通知并组织实施 ， 6.变更实施的监控 ，7. 变更效果的评估 。8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

变更控制 ：

1.对进度变更的控制 2.对成本变更的控制 3. 对合同变更的控制