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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题（2023/7/21）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2023/7/21

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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2023/7/21）

试题一（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
A公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。
质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。
根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。
几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。
在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。
按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。
[问题1]12分
请简要叙述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。
[问题2]8分
如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系的改进步骤。
[问题3]5分
项目质量管理包括（1）、（2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（4）。质量体系内部审核属于质量管理中的（5）过程。
请将上面（1）到（5）处和答案填写在答题纸的对应栏内。

信管网laiendong：
1制度没有按企业实际裁剪；没有落实；没有改进；没有qa； 2质量方针；目标；宣导；检查；控制；改进。 3规划、管理、控制质量；外部审核；管理质量

信管网cnitpm615457197960：
问题1： 1.质量部借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了a公司的质量管理体系文件。 2.质量管理体系运用与实际操作产生冲突。 3.项目评审会讨论意见无法统一。 4.技术文件评审不专业。 5.无法有效控制项目干系人对项目的干预。 6.计划与实际进度不统一。 问题2： 1.重新组织各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导。 2.借鉴以往项目实施经验，简化评审流程。 3.负责统一意见，最终形成结果。 4.质量部应仔细核对评审记录并参与干预项目实施。 问题3： （1）质量评估 （2）质量审查 （3）质量监管 （4）外部审核 （5）质量监管

信管网安然：
项目质量管理员的培训、定期开展调查、评估项目质量、对关键节点的验收、项目管理计划需要得到认可，出现应急情况请示没有通过ccb或是项目经理的认可。项目的详细设计没有通过评审进入测试阶段 对部门负责的项目质量检测人员进行培训，合格上岗。有通过评审的项目详细设计方案，按方案进行项目实施。项目出现问题或需要更新更改及时上报，讨论、评审通过后才能进行。各个岗位间的沟通不足，职责不清。 项目质量管理计划、实施项目质量管理、监控项目质量 外部审核 质量管理

信管网cnitpm651102149251：
一、 1.质量管理体系建立之初，沟通管理没有做好，各部门没有参与质量管理文件的研讨和编写。 2.借鉴其他公司质量管理文件未联系本公司实际，规划质量没有做好。 3.在运行过程中，未有效管理质量、控制质量。 4.项目评审会虽然各部门干系人参与，但没有有效发挥干系人的参与作用，产生有利于项目的影响。 5.评审的沟通管理没做好，会议流程及规则不明确。 6.冲突管理欠缺，没有效引导各部门干系人，就项目目标评审达成一致。 7.未对各部门干系人进行相关培训，导致会议流于形式。 8.各部门未逃避责任，绕开管理流程，直接找领导拍板决策。 9.项目经理陈工没有识别所有干系人，未对干系人进行有效管理。 二、 1.利用干系人分析，在质量管理规划阶段，引导公司领导召开质量管理体系建立的启动会，从而使各部门负责人，积极参与质量管理体系的建立。 2.首先规划质量管理、建立质量管理体系。 3.按体系文件管理质量，制定质量管理指标、质量核对单等。 4.过程中控制质量，监督质量管理、进行质量的审计。 三、规划质量、管理质量、控制质量 外部审计 内控

信管网cnitpm648882387079：
1.未结合公司实际情况，会议审核流程过于繁琐。 2.结合公司实际情况进行改进，收集各部门不同意见，精简会议审批流程，制定应急处置方案。 3.