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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2022/12/21）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网wenhuione：
问题1： 1、项目经理小刘和负责质量的小吕：无论需求确认，对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有进行节点评审。 2、项目管理流程形同虚设，没有深入检查。 3、用人不当，不应该选择新毕业生做质量保证。 4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车，没有与甲方进行沟通和需求的确认以及评审，项目计划独自完成。 5、没有进行干系人管理。 问题2 wbs制定过程： 1、需求分析结果需要关键干系人认可。 2、依据需求分析结果和《技术规格要求》分解wbs ,而且要关键干系人认可。 wbs的监控过程： 1、在项目执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人的认可，再与wbs 进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控的范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。 问题3： 1.设置恰当的监控点。 2、进行恰当的工作记录。 3、绩效测量和报告。 4、偏差分析。 5、制定相应的进度控制手段，比如资源调配，赶工等

信管网cnitpm591371212842：
问题1 1.bxt公司人员使用问题：让新毕业的大学生小吕负责质量保证工作 2.bxt公司管理问题：技术评审流于形式，改了若干错别字后，匆忙通过计划。没有起到任何监管的作用，没有深入切实的检查 3.项目经理小刘：没有开展需求调研，凭个人经验进行了wbs分解，识别项目的主要干系人存在问题，没有找对需求确认的关键干系人。没有做好沟通汇报，项目管理计划一手包办 4.质量保证人员小吕的问题：没有起到质量保证的作用，只验证了格式就签了字 问题2 科学制订wbs过程 1.需求分析的结果需要得到关键干系人的确认 2.依据需求说明书和技术规格要求分解wbs，并且要求关键干系人认可 3.wbs的分解需要让全员或主要干系人参与 监管项目范围： 定期收集项目的实际完成的工作，这些工作是得到了关键干系人的认可，在与wbs进行对比如果一致，则说明项目范围在可控范围内，如果不一致，需要采取相应的措施，例如变更项目范围 问题3 制定科学合事的项目管理计划，并设置恰当的监管点 进行恰当的工作记录 绩效测量和报告 偏差分析 制定相应的进度控制手段，例如资源调配和赶工

信管网cnitpm502877571976：
在这个项目中，整个项目团队没有做啊，需求分析。没有了解客户想实现的真实的目标。在制定项目管理计划时，也没有根据项目的具体目标做事切合本项目的计划项目计划。项目计划的制定操作不大。在制定wbs时，没有邀请所有的项目干系人参会讨论，wbs的制定要每个项目干系人同意并认可自己的相关责任。在与客户沟通的过程中也也有沟通问题出现。客户不了解相关信息。＜br＞问题2:wbs的制定是以项目的标目标为基础的。符合自上而下的制定原则。重要的大类从属第一类然后每个w bs的分解控制在4~6层。wb要责任到人。一个活动单元只能从属于一个bs上级，避免交叉重复。的指定原则，符合20/80原则。＜br＞ ＜br＞问题3＜br＞项目经理小刘首先应该召开所有干系人会议，根据合同以及甲方干系人的需求项目的标的物，制定符合本项目的切实可行的项目管理计划。项目管理计划应该包括范围管理计划。进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，风险管理计划，沟通，干系人管理，人力资源管理等各大领域。并有严格的变更控制流程和人事管理制度，在制定计划时可以作用甘特图，专家判断，会议等进行制定。制定好的管理计划要经过多方评审包括监理方和专家一起研讨，形成正式的项目管理计划及各子计划，里程碑清单等正式文件。在具体执行中，可以根据项目管理计划，偏差分析，信息管理系统软件，工程横道图，甘特图等工具进行控制。＜br＞

信管网山风2021：
问题1：l、甲乙双方对合同中需求的要求，范围定义和可交付成果理解不一致。2、进度控制存在问题，导致进度落后。3、项目经理管理经验不足，能力不够。4、刚毕业的大学生任质量管理员经验、能力不足。5、未制定一个切实可行的项目整理计划和如进度、范围等分计划。6、项目计划不能仅依据以往模块来制定，而是根据项目自身情况制定，由全体工作人员共同参与。7、wps不能由小刘一个依据以往经验制定。8、里程碑计划不能由倒推日期方式制定。9、项目计划评审会不能仅修改错别字，推动评审和审计的意义。10、没有进行质量控制工作。甲乙双方缺乏沟通。 问题2：

信管网cnitpm544748218622：
【问题1】 1、新毕业大学生小吕缺乏质量保证工作的相关经验，能力不能满足项目需要。 2、项目管理计划没有全员参与，类似项目资料可能不适用 3、项目经理小刘独自对wbs进行分解，可能会遗漏。 4、项目计划、人员分配没有根据实际情况制定，而是依据合同倒推，脱离实际。 5、项目管理计划评审准备不足，项目团队成员、项目干系人参与甚少。 6、没有针对项目管理计划的沟通与确认，沟通不到位。 7、没有规范技术规格 【问题2】 制订该项目的wbs： １、识别和分析可交付成果及相关工作。 ２、确定wbs的结构和编排方法。 ３、自上而下逐层细化分解。 ４、为wbs组件制定和分配标识编码。 ５、核实可交付成果分解的程度时恰当的。 确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下： １、确定需要进行范围确认的时间。 ２、识别范围确认需要哪些投入。 ３、确定范围正式被接受的标准和要素。 ４、确定范围确认会议的组织步骤。 ５、组织范围确认会议。 【问题3】 １、项目描述。 ２、项目分解与活动界定。 ３、工作描述。 ４、项目组织和工作责任分配。 ５、计算工作量。 ６、估计工作持续时间。 ７、绘制网络图。 ８、进度安排。