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论项目成本管理

【摘要】

2018年4月，我公司承建了某上市公司的服务商系统建设项目。项目预算1500万，建设周期10个月。计划完成线上打卡、自动发票审核、电子签章、会议室线上预约等功能。这个项目是客户想将线下业务大规模转移线上的第一步，项目成功与否会直接影响跟我公司日后的合作。所以公司领导十分重视，任命我为项目经理，希望我能带领团队圆满完成任务。

在项目管理过程中，我将信息系统项目管理理论作为大框架，从项目管理的五大过程组和十大知识域展开，结合47个过程的输入输出、工具技术，在整体上把握项目方向。。本文主要从成本管理这个知识领域来阐述项目管理理论在实践中的运用，最后总结了一些自己的不足，以及对自己未来的期望。

【正文】

2018年4月，某上市公司与我公司达成合作，因为其业务高速发展，底下服务商数量迅猛增加，且遍布全球。若按照现有的管理模式，对他们的管理成本和管理难度都是一个极大地挑战。故客户计划投资1500万建设他们的服务商系统，其中包含线上打卡、自动发票审核、电子签章、会议室线上预约等功能，建设周期10个月。到期需要交付移动端、PC端、小程序端、后端的所有源码，并且帮助上线。

公司领导在初步了解了对方需求后，任命我为项目经理，并且安排了一次我与客户的碰头会议。会议中，客户公司的领导对此次项目表达了高度重视，希望此次项目能给他们带来实质性的成本降低和管理升级，并且表示项目过程中有需要讨论商议的地方一定极力配合，最后重点对我提出要求，让我一定要把控好进度，此次业务转型，他们在公司内部也承受了较大的压力，希望能交出一份完美答卷。

会后，我立刻从公司各部门抽调了骨干人员，组成了包括我在内总共31人的项目团队。团队成员包括：项目经理1人、需求分析2人、设计师2人、大前端开发14人、后端开发6人、测试6人。

通过系统的学习项目管理知识，我了解到成本管理是对项目的成本进行规划和控制，确保项目在预算范围内完成。成本管理包括4个过程，其中规划成本管理、估算成本、制定预算属于计划过程组，控制成本属于控制过程组。

1、规划成本管理，以项目管理计划、项目章程、组织过程资产等文件作为输入，以专家判断、会议作为技术，输出成本管理计划，主要作用是为项目的成本管理提供指南和方向。

2、估算成本，以成本管理计划、人力资源管理计划、风险登记册等文件作为输入，以自下而上估算、类比估算、三点估算等作为技术，输出活动成本估算、估算依据。主要作用是确定项目工作所需的成本。

3、制定预算，以活动成本估算、估算依据、资源日历等文件作为输入，以成本汇总、储备分析作为技术，输出成本基准、项目资金需求，主要作用是以此来监督和控制项目绩效。

4、控制成本，以项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据等作为输入，以挣值管理、预测、绩效审查作为技术，输出变更请求、成本预测。主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

在项目立项之后，我就和团队成员一起制订了成本管理计划，并且估算了项目的成本基准。因为客户他们有自己的私有服务器，所以这一块我们可以不考虑;人力成本方面，项目经理1人，人均成本4万/月;需求分析2人，人均成本2万/月;设计师2人，人均成本3万/月;开发人员20人，人均成本4万/月;测试6人，人均成本2万/月。客户要求所有人员都要在项目开始进入，项目结束才能离开，项目周期为10个月。估算下来总成本为1060万;另外客户要求后端开发需要从项目开始驻场开发到项目结束，以方便对接他们服务器和便于修改数据，我公司出差补贴100元/人/天，后端开发6人，时间10个月，估算成本15万。总结得出我们内部的成本基准为1075万，最后我又申请了100万的管理储备，用来应对未知风险，得到了公司领导的批准。

在开发过程中，我们会分阶段跟客户确认可交付成果。在11月份会议预定系统的确认会议上，客户对产品很满意，但同时提出是否可以由单会议室预定改为多会议室预定，采用打包销售的策略来推行他们的会议室预约系统，并且上线时间不可更改，需要我们评估一下是否可以完成，并表示增加的费用他们会承担。

回到公司后，我立刻组织了临时会议，跟各小组负责人紧急探讨新增需求的可行性，因为还剩2个月时间，原本计划是用来完成结算功能的，若还要增加多会议预定功能，此需求的可行性有多大。移动端组长袁工率先表示，单会议室改为多会议室预定的话，其中逻辑需要重新确定，设计页面也需要重新设计提供，后台接口也要变动，并且对之前的架构设计改动较大，若还要在原先计划内完成，预计至少需要增加2名资深工程师协助一起开发;后端负责人黄工表示也需要增加2名资深工程师，一起赶赶工，应该也可以赶在计划内完成;设计师小赵表示他可以这两天加加班，在这2天内把设计稿赶出来;测试组需要增加1名测试人员。总结了信息之后，我先估算了进度，设计出图加上跟客户确认的时间，最慢一周也能完成，我们还有一个月的时间储备，进度方面可以保证。我又按照人力估算了一下内部成本，4名工程师2个月需要32万，1名测试2个月需要4万，后端开发人员出差补贴1万，内部增加成本总计37万。我把相关信息上报给公司领导，公司领导认同我的统计结果，并表示增加的费用问题由他们去跟客户洽谈，让我按照最新的成本基准，增加相应人力，首要保证项目进度。最后夸赞我，虽然知道此次项目有一定的利润空间，但成本规划和控制做的很到位。最终项目在19年1月中旬完成交付，客户很满意，已经开始准备第二期的合作事宜。

【结尾】

此次项目能圆满完成还是要归功于项目管理理论的指引。我作为项目经理，经过这次项目之后，我深切体会到了项目管理的本质就是做整合。在做整合的过程中，我也感受到了我的不足之处。在管理大型项目的时候，自己所掌握的知识无论从深度还是广度都还远远不够，也体会到了学无止境这句话的深刻含义。最后用《为学》中的一段话自勉：“聪与敏，可恃而不可恃也。自恃其聪与敏而不学者，自败者也。昏与庸，可限而不可限也。不自限其昏与庸而力学不倦者，自力者也”。

【备注】

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