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论项目的成本管理

【摘要】

2015年8月，我有幸作为项目经理参加了XXXX市不动产统一登记系统集成项目建设工作。该项目总投资人民币1200万元，建设周期1年。通过该项目建设，实现了全市不动产登记市县一体化系统的部署，为全市提供统一的不动产登记服务、信息发布和查询服务、数据资源共享和交换服务、大数据分析服务。2016年7月，经过团队成员12个月的共同努力，终于通过了业主和各方专家的验收，获得了各方的一致好评，市县一体化模式和我司的不动产登记系统被推广到全省。本文以此项目为例，结合作者的实践，讨论了项目成本管理在实际项目中的重要性，论述了规划成本管理、成本估算、成本预算和成本控制这四个成本管理子过程。最后总结分析项目成本管理的成功经验，以及项目存在的不足和改进措施。

【正文】

根据XXXX省国土资源厅的总体部署，XXXX市决定于2015年8月开始全市不动产登记系统建设，要求在2016年8月1日全市“颁发新证，停发旧证”，实现全市范围的登记机构、登记依据、登记簿册、信息平台“四统一”的目标。该项目投资人民币1200万元，其中150万元为硬件设备费用，200万元为不动产登记系统软件费用，150万元为市本级原有房屋登记数据、土地登记数据、林业登记数据的分析、整理、入库费用，800万元为下辖6个县的原有房屋登记数据、土地登记数据、林业登记数据的分析、整理、入库费用。

XXXX市下辖2县4区，鉴于各县国土资源局和区分局技术力量薄弱，难以完成不动产登记系统的研发，维护和数据处理、入库工作，市局经过多方考察和征求意见，决定采取全市一体化的方式实现不动产统一登记。在市局信息中心机房部署主登记系统，在距市局中心机房100公里的YY县局机房部署备份登记系统，二个机房通过电信1000M光纤专线联通，实现应用级的系统备份。各县区通过电信100M光纤接入市中心机房，以B/S方式访问应用服务器和数据服务器，实现统一登记、统一信息发布、统一收费标准、统一监督管理。通过数据交换服务接口，如OGC服务、WebService服务等实现与房管、林业等各部门间业务数据的交换，访问包括登记数据库、空间数据库、档案资料库，城镇地籍数据库等专题在内的不动产登记数据库。

我公司在2015年5月中标并签署了建设合同。我则由于具有较为丰富的项目管理经验-且以往管理的项目绩效较高，被任命为该项目的项目经理。从事多年项目管理工作的我深知，成本管理便成为了该项目成功与否的关键。我将结合本项目，从如下几个方面对项目的成本管理进行介绍。

在项目发起人发布项目章程，正式启动项目后，我首先带领我的项目团队收集了各方项目干系人的需求;再开展范围管理工作，确定本项目的范围基准;然后根据项目的范围明确项目所需进行的所有活动，编制出进度计划，分为公司集成和现场施工两个阶段。并通过发起人、业主、监理等各方干系人的确认，形成进度基准。范围和进度的明确为有效的完成成本管理工了有了依据。

一、规划成本管理

规划成本管理就是编制成本管理计划，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。我们以项目章程和项目管理计划为依据，利用公司PMO编制的成本管理计划模板，结合该项目的实际情况对模板进行裁剪，选定了成本管理各子过程要进行的管理工作以及如何运用各项管理工具和技术，编制出了项目成本管理计划。

二、成本估算

成本估算便是将项目中各项活动所需的资金，利用各种科学的工具技术进行估算。我们以项目范围基准和进度计划为依据，分三步进行成本估算。首先是识别并分析成本的构成科目。我们借鉴公司类似项目确定完成项目所需要的资源种类，并编制出项目成本构成科目，形成了项目资源需求和会计科目表。然后根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。我们根据今年到XXXX市出差的费用报销数据，估算出了1个人员出差1天所需的费用，乘以进度计划中各活动的人工时，形成了前期工作的活动成本估算。而后期系统集成阶段，由于公司有大量的类似项目经验和数据，我进行了类比估算，完成了系统集成阶段的活动成本估算。最后分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。经过分析估算结果，我们采用工期优化、费用优化和资源优化三种方法，对各种成本进行比例协调，形成了最终的活动成本估算。

三、成本预算

成本预算就是汇总所有单个活动和工作包的估算成本，最终形成即切实可行又节约费用的项目预算。我带领项目团队，以项目范围基准、进度计划、资源日历、风险登记册和活动成本估算为依据，进行项目成本的优化分析。我发现资源日历中两个机房设备是同时采购和交付，这也就意味着项目的成本将会花费的非常集中，这样不但限制了公司的现金流，也带来了相应的风险，可能会影响到货日期。因此我采用了资金平衡方法，根据项目的实际需求，调整了采购计划，将机房设备交付间隔3个月进行两次交付，确保公司采购部门可以及时向供应商付款，防止到货延期。经过将各活动的成本估算归类、汇总、优化，形成了项目的活动资金需求，比原本的成本估算节省了10%的费用。为了应对未知的求知事件，确保项目预算的切实可行性，我参考风险登记册，进行了详尽的储备分析，按10%的额度设定了管理储备。最终将活动资金需求和应急储备相加，并得到公司高层的认可确认后，形成了项目的成本基准，并计算出本项目的BAC为1000万元，系统集成阶段和现场阶段的PV分别为800万元和200万元。

四、成本控制

成本控制指监督项目状态以更新项目成本，管理成本基准变更，发现实际与计划的差异，施，降低风险。完成项目的成本是提前预算好的，在执行的过程中，可能会出现和成本预算的偏差，这时就需要对这种偏差进行控制。在成本控制的过程中，还要预测一下未来的成本，比如完工还需要多少钱，完成工作时花费多少钱等。在实际项目中，我每个月将实际的工作成本绩效信息和成本基准比较，进行挣值分析。在系统集成阶段，CPI-直保持在0.95-1.0附近，进行的比较顺利，最终该阶段的AC为960万元。2016年3月至7月为实际的现场工作阶段，但到4月底的AC为230万元，通过计算得到EV值为220万元，通过进行偏差分析，得出产生费用偏差的原因是数据整理人员为提高数据入库效率，保证更多的调试和测试时间，到现场进行数据以便采取纠正措入库时比计划人员多了5人，但好在数据入库的费用只在本月产生，不会影响以后的花费，属于非典型偏差。因此我又进行预测，计算出EAC=AC+（BAC-EV）=230+（500-220）=510万元。也就是说现场阶段将费用超支10万元，但我们还是可以按总体预算完成整个项目。

【结尾语】

经过12个月团队成员的共同努力，项目在2016年7月通过了业主以及各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本项目的成功得益于我在本项目中成功的进行了成本管理，科学的运用了成本管理各阶段的工具技术和方法。但是在本项目中由于数据整理人员为提高数据入库效率，到现场进行数据入库工作时比计划人员多了5人，导致现场阶段费用超支10万元，但最后在总体预算内完成了项目任务。这也说明我们对项目实施中可能出现的情况考虑得不够充分，在后续的学习和工作中，我将努力学习项目管理知识，提升自己的业务水平和管理能力，力争为公司的强大和我国信息化建设做出自己的绵薄之力。

【备注】

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