挣值管理是将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式，综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

· 三大指标

PV计划价值：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 （WBS） 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。

EV挣值：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。

AC实际成本：是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。

用了多长时间，该干多少活（PV），花了多少钱（AC），干了多少活（EV）。

· 差异分析

CV：费用偏差（CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支），CV=EV-AC

SV：进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后），SV=EV-PV

· 绩效分析

CPI:费用绩效指数（CPI大于1代表费用节约，反之则为费用超支），CPI = EV/AC

SPI:进度绩效指数（SPI大于1代表进度超前，反之则为进度落后），SPI = EV/PV

· 常见题型

1、比大小

（1） 根据PV、EV、AC，计算出SV、CV或者SPI、CPI，然后确定进度、成本绩效状况好坏。

（2） 题目直接给出SV、CV或者SPI、CPI，让确定进度、成本绩效好坏。

（3） 一般情况下，大多题目都是：

SV、CV大于0，好;

SV、CV小于0，不好;

SPI、CPI大于1，好;

SPI、CPI小于1，不好。

（4） 注意，当SPI或者CPI等于1 的时候，代表是项目的进度和成本都“符合”，进度未超前或落后，成本未超支或节约。

2、计算EAC、ETC

（1）当前偏差——非典型

这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。

公式：

ETC=BAC–EV

EAC=AC+（BAC-EV）

（2）当前偏差——典型

这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。

公式：

ETC=（BAC-EV）/CPI

EAC=BAC/CPI

（3）SPI和CPI会产生影响

在这种预测中，需要计算一个由CPI与SPI综合决定的效率指标， 并假设ETC工作将按该效率指标完成。它假设项目截至目前的成本绩效不好，而且项目必须实现某个强制的进度要求。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。

使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50，或其他比率。

公式：

ETC=（BAC-EV）/（CPI * SPI）

EAC=AC+[（BAC-EV]/（CPI * SPI）]

3、计算TCPI（完工尚需绩效指数）

此类题目考的较少，记住公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

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