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论信息系统项目的整体管理

【摘要】

2016年10月，XX省卫生健康委启动了XX省分级转诊服务平台建设项目, 我在项目中担任项目经理，负责项目的全面管理工作。该平台作为全省上下级医院转诊的信息化通道，为老百姓提供门诊、检查、住院、日间手术等4大转诊功能，建设费用440万，于2017年10月顺利通过客户方验收。该项目建设规模大，需求内容多，涉及软件子系统和硬件设备繁多，集成难度较大，建设时间紧，涉及干系人多。本文以此项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理，主要包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目等内容。项目有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

2016年10月，XX省卫生健康委启动了XX省分级转诊服务平台建设项目，我公司在公开招标中成功中标，中标金额为440万元。我在项目中担任项目经理，负责项目的全面管理工作。该项目历时一年，于2017年10月顺利通过客户方验收。该项目旨在贯彻国家“分级诊疗”制度，建立“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗体系，为分级诊疗搭建上下级医院转诊的信息化通道。平台为老百姓提供门诊、检查、住院、日间手术等4大转诊功能，采用J2EE技术架构，开发环境为eclipse，开发语言为Java，数据库采用MySQL5.6。

该项目建设规模大，需求内容多，涉及软件子系统和硬件设备繁多，集成难度较大，建设时间紧，涉及干系人多，是XX省卫生健康委的年度重点工程。为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的整体管理，获得了良好的绩效。本文将围绕该项目的整体管理进行重点讨论。

一、制定项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档。我公司中标该项目后不久就发布了该项目的项目章程，对项目的目标、范围、概要里程碑、概要预算等提出要求，并任命我为该项目的项目经理。之后由公司领导召集市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了启动会。会上，公司领导授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。项目启动后，我邀请客户方、监理方、技术骨干确定了大致的项目范围，也就是明确该项目需要开展哪些工作，需要提交哪些最终和阶段交付物，并确定了它们的大致提交时间。

二、制定项目管理计划

制定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键。在该项目一开始我将主要时间和精力用在项目管理计划制定上，我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件搭建了《项目管理计划主干计划》，对项目的总体任务目标、整体进度安排、主要约束条件等进行了规划。然后我组织其它计划编制人员在主干计划指导下依据公司的模板制定了《项目质量管理计划》、《项目配置管理计划》等子计划。我们把这些子计划整合到《项目管理计划主干计划》中。经过几次调整，第一版《项目管理计划》终于制定完毕。

三、指导与管理项目执行

指导与管理项目执行就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义的各项工作并提交项目合格交付物的过程。项目管理计划解决了“如何做”的问题，而指导与管理项目工作就是解决“做得好”的问题。为了让人人都能做好自己的工作，并发挥团队的力量，我采用了一些措施。首先，我高度重视计划的宣贯和执行。我组织项目组所有成员认真学习《项目管理计划》，要求他们必须从全局上了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都要清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己工作的标准。如果发现有人没有达到所要求的做事标准，则要求小组负责人组织业务培训，直至胜任工作。其次，我特别注意培养和塑造一种团队协作的文化。虽然也认可少数成员的突出作用，但更多的是强调团队的集体成绩，使大家在潜意识中产生为团队成绩而努力的愿望。再次，我努力将管事和管人相结合。一方面，利用我丰富的项目经验为大家做好工作提供力所能及的指导，同时也注意观察项目成员的思想动态，发现工作表现深层次的原因，力争治标又治本。

四、监控项目工作

监控项目工作就是将项目的执行情况与计划进行比较，发现偏差过大，及时采取纠偏措施的过程。在该项目中我主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。我们一般是每 2周进行一次挣值分析，将 PV（计划值）、 AC（实际值）和 EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据 PV、AC和 EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的控制措施。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量， PV=150万元，AC=140万元，EV=130万元，计算得出SV=EV-PV=130-150=-20元，CV=EV-AC=130-140=-10万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。

另外，我们通过每周例会的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可控。

五、实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查变更请求，批准或拒绝变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。对变更控制管理得好坏直接关系到项目能否成功。我们与客户深入沟通，共同制定了《项目变更控制管理办法》。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么的人批准，进行变更需要按照什么流程等。在项目进行过程中，虽然有不少甲方的人员提出了一些无理的变更，但由于有双方领导签字的变更管理办法，比较容易化解这些人由于没有按照其要求进行变更而产生的怨气。同时遵循规范的流程进行变更，也避免了一些双方无谓的争执。

六、结束项目或阶段

项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程。在本项目中，考虑到这是一个大型复杂项目，我们切实进行了项目收尾相关工作，主要包括：资料及维护工作移交售后部门，对售后人员进行了培训，评估项目完成情况和质量，撰写项目经验教训总结等。

【结束语】

在XX省分级转诊服务平台建设项目中，我全面应用了项目整体管理方法，使得该项目在整体管理方面取得良好绩效。平台在2017年10月全部上线并顺利通过用户验收。截止目前，平台运行稳定，已经为120万人提供了转诊服务。我总结了如下几条经验：把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上;建立项目的内部管理团队，实现分级管理，但必要时，也要深入一线了解项目的具体情况;建立起各方的协同工作机制，用机制来推动各项工作的开展。当然在成功的背后也存在一些不足之处，例如制定计划过程中项目成员参与不够，虽然我自己很重视计划，但制定出来的计划团队成员不一定认同。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。

【备注】

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