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论大型系统集成项目的成本管理

【摘要】

2016年10月，XX省卫生健康委启动了XX省分级转诊服务平台建设项目, 我在项目中担任项目经理，负责项目的全面管理工作。该平台作为全省上下级医院转诊的信息化通道，为老百姓提供门诊、检查、住院、日间手术等4大转诊功能，建设费用440万，于2017年10月顺利通过客户方验收。该项目建设规模大，需求内容多，涉及软件子系统和硬件设备繁多，集成难度较大，建设时间紧，涉及干系人多。本文以此项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的成本管理，主要包括对项目的成本进行估算、预算，并在项目实际过程中，对成本进行了有效的跟踪和控制，使项目成本控制在预算范围内。项目有效提高了成本管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

2016年10月，XX省卫生健康委启动了XX省分级转诊服务平台建设项目，我公司在公开招标中成功中标，中标金额为440万元。我在项目中担任项目经理，负责项目的全面管理工作。该项目历时一年，于2017年10月顺利通过客户方验收。该项目旨在贯彻国家“分级诊疗”制度，建立“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗体系，为分级诊疗搭建上下级医院转诊的信息化通道。平台为老百姓提供门诊、检查、住院、日间手术等4大转诊功能，采用J2EE技术架构，开发环境为eclipse，开发语言为Java，数据库采用MySQL5.6。

该项目建设规模大，需求内容多，涉及软件子系统和硬件设备繁多，集成难度较大，建设时间紧，涉及干系人多，是XX省卫生健康委的年度重点工程。由于我公司是以最低价中标，在扣除设备采购成本后，整体利润相当微薄，公司高层要求对实施成本进行控制，力求实现一定的经济效益，所以项目管理过程中的成本管理就尤其重要。在具体管理过程中，我根据项目实际情况，遵循项目成本管理方法，严格做好成本的估算、预算和控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本以内。本文围绕该项目的成本管理展开讨论。

一、成本估算

成本估算是针对为完成项目活动所需资源的成本进行近似估算。它主要包括识别并分析项目成本构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一项目成本构成科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系等一系列步骤。

在本项目中，我根据项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典来识别和分析项目成本构成科目，即WBS中的各个具体的工作包和实现活动。比如前置机安装包含的活动有：到货、开箱检验、上架、加电测试、分区划分、安装操作系统。然后和团队成员一起，对工作包的活动进行详细的成本估算。估算有时是参照了有丰富经验的团队成员的意见，有时是借助于公司组织过程资产里的经验。各工作包活动成本估算完后，用自下而上的方法在WBS结构上将估算值逐级向上汇总，最后得到了一个总的预估值。

得出总预估值后，我又进行了分析和调整。增加了必不可少的一些准备金，作为一些通常会发生的“未知事件”的应急储备。根据我公司的组织过程资产相关规定，一般增加10%的预算作应急储备。另外我又对一些资源的使用进行了调整和代替，例如搬运设备、设备上架等活动中使用一些实习生代替工程师，使得总体预估成本有所下降。

二、成本预算

成本预算是进行成本控制的基础。成本预算将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目工作和活动的成本定额，制定项目成本控制标准。成本预算的步骤主要是将总预估的成本进行分摊，分摊到WBS结构的各工作包中，再将每个工作包分配得到的成本二次分配到工作包所包含的各项活动上。由于本项目本身在做成本预估时，就是用“自下而上”的方法，从WBS底层往上累加。所以预算分摊时，只要反其道而行之，实现上比较简单。在此过程中，我参照了项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典，最后运用支出合理化的原则，确定各成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，通过我公司使用的项目管理软件，制定出了项目成本预算计划。经公司上层批准，正式作为本项目的成本基准计划。由于项目周期长，各种无法预料的“未知事件”可能会出现，可能对项目的进度、成本和质量有影响，所以我向公司管理层提出了预留部分资金作为管理储备，公司管理层经过研究后同意了我的请求。但这部分资金不在成本基线中，使用时必须得到公司管理层的批准。

三、成本控制

成本控制是指采用各种方法使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。在项目成本控制中，成本基准计划最重要，它是监督和控制成本的基础。所以要时刻识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。在项目实施过程中，我以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差。在该项目中我主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。我们一般是每 2周进行一次挣值分析，将 PV（计划值）、AC（实际值）和 EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据 PV、AC和 EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的控制措施。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=150万元，AC=140万元，EV=130万元，计算得出 SV=EV-PV=130-150=-20元，CV=EV-AC=140-150=-10万元，由此得出进度落后，成本超支。

若发现有偏差出现，则需要分析产生偏差的原因，有针对性地采取纠正措施。必要时可以根据实际情况，对项目成本基准计划进行适当调整和修改，经公司管理层核准同意后，作为新的成本预算基准。成本基准计划更改后，要及时通知项目相关人员。本次项目实施过程中，由于我及时地分析成本和进度绩效，尽早地发现了一些成本差异，所以在情况变坏之前就及时采取了纠正措施，并没有对项目成本基准计划产生变更，在原定成本基准计划范围内，顺利地完成了项目。

【结束语】

在XX省分级转诊服务平台建设项目中，我全面应用了项目成本管理方法，使得该项目在成本管理方面取得良好绩效。平台在2017年10月全部上线并顺利通过用户验收。截止目前，平台运行稳定，已经为120万人提供了转诊服务。该项目之所以能圆满成功，要归功于本人切实将项目管理的知识用于项目管理过程中，尤其是做好了项目成本的管理工作。当然在成功的背后也存在一些不足之处，例如对有些工作包的成本估算不够准确，导致预算偏少。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。

【备注】

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