摘要
2010年，我参加了某市卫生局公开招标的医疗救治体系监控信息系统项目并顺利中标。我在项目过程中担任项目经理，负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。本项目由省市卫生局共同出资的项目，涉及52家医院69套信息系统。此数字化多路电视监视系统便于值班医生、护士及时观察和了解病人的情况并且进行记录，同时病人亲属可以通过电视监视系统和病人进行可视对讲，有利于缓解病人情绪，增加治疗效果。在项目进行中，因最终用户分散，项目实施范围广给项目顺利推进带来一定困难。在项目过程中，针对项目范围不明确，没有有效管理项目的范围变更等问题，我和项目小组成员制定了范围确认流程及范围变更控制流程，并理论联系实际，通过进行范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认各环节的有效管理，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后顺利完成了这个项目。
正文
随着经济的发展和医疗水平的不断提高，我市的各级医院开始设立重症监护室（ICU）,此项目由政府投资，对52个医院的ICU病房进行设备改造，增设数字化多路电视监视系统。ICU病房由于其接收到病人病情较重、抵抗力差，加之各种侵入性监测的实施及介入治疗等，使ICU病人感染的机率明显高于一般病房，所以采用各种隔离措施，病人家属不允许直接进入病房。因此设置数字化多路电视监视系统是为了便于值班医生、护士及时观察和了解病人的情况并且进行记录；另外病人家属可以通过该系统与病人进行可视对讲，有利于病人的康复。次项目采用了公开招标方式，我公司参与了投标并且顺利中标，于2010年签订了合同，随后成立了项目小组，我作为项目经理，项目干系人的沟通、各方利益的均衡、用户需求的满足是我工作的重点。项目最终要在270天内完成69套数字多路系统在52个医院的现场考察、设备安装、调试及验收工作。多功能数字化电视监视系统由视频矩阵和硬盘录像机组成。利用数字化的硬盘录像技术完善传统模式监控系统的确定；又保留视频矩阵等相关模拟产品，利用原有成熟的模拟视频切换技术，使体统具有灵活、简便的操作，又不丢失整体的稳定性。
控制中心（指护士站）可对整个病房、探视区所有监控点进行实时监控，并对监控的内容实时录像；同时还可以根据控制软件的设置，对报警事件进行视频跟随，饼自动录像。当有病人亲属来访时，操作人员通过简单的操作，将病人的图像调到探视区相应的彩色监视器上，并利用对讲呼叫系统实现双向可视对讲。以视频切换矩阵主机为中心，配置归档计算机、矩阵控制键盘、硬盘录像机、监视器等设备，同时与其他紧急呼叫系统、对讲系统协同工作，共同构成一个完善的医用数字化多路电视监视系统。对于这样一个施工地域广，最终用户繁多的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确性打下良好的基础。
我认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。
综合项目范围管理的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对项目进度及质量多方面的要求，我认为应该做好范围ieguanli计划编制工作。范围计划编制的过程就是制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义，确认、以及如何制定工作分解结构的过程。
首先成立了20人的项目组，分成4个小组进行项目实施。我作为项目经理，负责全面的项目管理工作。以项目投标文件，深化设计方案及合同等文件为依据，对项目范围进行了分析。以公司作过类似项目的相关文件为模板，项目成立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，同时包含创建工作分解结构的计划及验收确认等内容。
其次对项目内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程中遇到的问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给要沟通或者询问者。大家每天下班前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复的，在第二天上班前进行商议确定。而需要讨论的问题，则放到每周会议上讨论。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，即使发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅造成重大质量问题。合理配置人员，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。
范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。对项目的范围进行管理，可以决定项目团队能否很好的规划、管理和和控制项目的执行。所以我组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在9个月（270天）内完成，并获得卫生局的验收认可。同时项目利润达到30%。项目的最终客户的满意度评价中，评价为优质工程的比率达到85%。根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论，应用分解技术，需求分析、设计、布线施工、设备检验、安装、调试、验收作为第一层。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。以设备检验为例产生的第二层次的内容为开箱检验和加电测试。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。
在范围确认过程中规定了需要确认的各个环节。如设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。
尽管我们在项目前期进行了认真的计划和准备，但由于项目规模大，周期长，地点分散，最终客户复杂，项目干系人众多等问题，因此在项目实施过程中，还是出现了这样或那样的问题。问题一例如在图纸确认阶段，医院的施工负责人签字确认后，有时重症监护科科长认为图纸设计不够合理，对设备的安装位置和施工负责人意见不一致。使得图纸确认无效。医院方意见不统一，迟迟不能给出最终意见，同时也耽误了项目的工期。问题二范围变更的控制管理及审批过程不够明确。例如在实施过程中，个别技术比较先进的医院，已经安装重症监护系统，院方要求将此套系统更改为对医院楼道及周界的监控系统。
针对这些问题，我和项目小组成员共同进行了讨论，研究解决方案。首先明确需要确认的关键节点，并规定施工图纸，布线施工确认，设备交验确认需医院的传染病科科长签字确认。设计确认，安装及系统调试有机械科科长确认并加盖公章。明确以上确认，由我公司项目施工工程师确认申请后三天内完成。明确了责任人，审批时间，确认关键内容后，提高了工作效率，问题得到有效改善。对于范围变更的控制管理及审批过程的问题，为了满足工期及院方要求，经共同协商，建立了变更控制办公室。成员由我公司、省卫生厅、市卫生局、院方及招标公司代表组成。对于改变项目需求的变更，需执行以上各代表的审批即5级审批流程，经批准后方可执行。通过项目变更控制办公室的建立，提高了对变更的有效管理，为项目顺利验收奠定了基础。
以上是我在医疗监控项目范围管理的一些体会及措施。通过本项目的沟通管理，使我在实战中积累了经验，也使我深深地体会到对于施工地点分散的大型项目，有效的项目范围管理对项目的顺利实施至关重要。