【摘要】

2008年3月，我参与了“某某市行政权力网上公开透明运行”项目的建设，在项目中我非常荣幸担任项目经理一职，该项目作为全省首批试点城市，受到省市相关领导的高度重视。该系统将政府的行政权力全部实行网上审批，并且对审批的流程进行网上监督，老百姓通过互联网就可以申请相关事项的办理，打造真正的“阳光政府、透明政府”。项目的成功很大程度取决于项目实施过程对各个阶段成本和进度的控制。

【正文】

“ 某某市行政权力网上公开透明运行”系统依托电子政务内网和政府门户网站，对全市65个部门1300多条行政权力和1800多条服务类项目全部实行网上审批。整个系统由行政权力阳光平台、电子监察平台、法制监督平台、综合管理平台和服务类项目网上办事大厅构成。老百姓通过政府门户网站申请事项办理，政府工作人员通过电子政务内网进行受理办理，最后再通过政府门户网站公示结果。该项目2008年3月启动，总投资380万元，要求2008年12月1日前全面竣工并投入使用。

该项目分为内网办理审批模块和外网受理反馈模块。内网系统模块基于Windows Server 2003操作系统+SQL Server 2005数据库，采用.NET的开发工具，B/S模式，业务工作流采用某公司协同工作流。外网系统模块基于Linux操作系统+Apache平台+Mysql数据库。按照相关文件要求考虑到安全性，内网用户使用基于PKI体系的SSO USB-Key单点登录，采用了DES电子印章系统，内外数据的转换暂时采用人工光盘每2小时导入导出的方法。

项目人员配置情况如下，客户方5人组成客户方领导小组，其中负责项目联络1人，加入CCB 1人，项目顾问2人。开发方方面：项目经理1人，需求实施小组2人，分析设计小组2人，编码人员4人，测试人员3人，质量管理人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，项目经理和分析人员、测试人员各1人加入CCB。项目整体管理的成功是该项目全面成功的一个至关重要的前提和基础。主要使用MSProject2003作为项目管理软件，VSS作为配置管理软件和源代码版本控制软件。在项目的实施过程中从公司PMO得到的关键度量数据和模板对项目的计划和控制也起到了关键性的作用。

由于涉及到的部门多，业务面广，时间紧，事项权力复杂，个别关键职能部门领导的抵触情绪等原因，我们在省市政府的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，通过近9个月的努力，终于在2009年11月20日前全面通过验收，比计划提前了10天。在此笔者就该项目采取的一些方法做简略的介绍，望各位读者给予批评指正。

一、合理的成本估算

良好的成本估算是项目实施成功的前提，成本估算是指在完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在本项目中我是通过三个步骤来完成项目的成本估算。

1、识别和分析构成项目成本的工作

此项工作与WBS分解工作密切相关，如果不能正确识别项目工作包，成本的估算就没有办法保证。因此在做WBS分解的时候，我根据项目阶段从立项、需求、分析、设计、编码、测试等等环节进行逐一分解，识别各个环节上的工作包。本项目涉及到市、区、社区街道办、乡镇，干系人众多，因此应该尽量保证各级干系人都能够在项目范围上达到一致，但是越向低层，用户信息化水平就越低，对于项目需求无法正确表达。因此在工作包分解的时候，我们采用定期向上级的汇报工作和顾问建议修改工作包的方式，同时我在WBS分解的时候充分调用客户以及相关干系人、项目组成员的参与，尽可能的提出自己的建议，并且对项目的范围做好确认的工作。

2、以WBS为依据，对工作包或估算成本

我采用MS Project 2003作为此过程的辅助工具，根据每一个工作包中活动历时阶段对历时资源的估算结果，基本确定完成此工作包需要的各项资源，我通过查阅公司的项目管理系统中的相关文件中得到各项资源的工时标准费率，即人员的工作成本填入工具中，然后对过自动成本统计表，完成对工作包的估算成本。

3、对成本进行相应优化，预留应急储备

在完成上述活动之后，通过累加各工作包就形成了项目的成本估算。但是对于各项资源都要考虑其合理性和替代性，协调各种成本之间的比较关系。在本项目中我非常注重项目的需求调研工作，所以在成本估算时把编码阶段的百分之五的成本应用于需求阶段，这样看似需求的成本增加了，但是大大减少了日后返工的可能性，降低了整体成本。另外考虑到范围、进度、质量等等因素的变化或者风险的发生有可能会引起成本的变化，因此在各种成本的估算总值上增加了百分之十的资金作为应急储备用于项目应急之中。

二、有效控制范围变更和风险因素，防止引起不必要的成本变化

为了控制范围引起的变更，当项目到达里程碑之后，我都会组织项目干系人对项目进行评审，评审会后我们对有益于项目建设的建议分别处理对待：1）、该建议实施起来比较简单，投入成本比较低廉的、对项目实施进度影响不大的按照范围变更的流程进行实施，同时对实施的结果进行跟踪；2）、对花费成本较高，对项目实施进度影响较大的建议则记录在案，留于下一版本开发或作为附加项目开发。因此有效地控制由于范围的蔓延而引起的成本变化。

另外对于项目中经常引起成本的风险因素进行了梳理，对各类进行分别制作相应的风险管理计划及应对方案，比如：1）、没有经过详细计划的信息系统；2）、项目管理无法清晰描述项目目标；3）、技术的变化；4）、管理层的压力与误解；5）、缺乏专业和富有经验的人才等。在实施过程经常对照风险列表，排查风险因素，定期与业主进行沟通，增加业主对项目的信心。在项目小组内部的加强沟通和交流，提高项目开发团队的开发效率，加强质量措施的落实，对成员的职责和绩效进行考核，杜绝由于项目质量问题或技术问题引起进度和成的连锁反映，增加小组成员的积极性和信任感。

三、做好成本绩效工作，适时进行跟踪和控制

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。项目组成员每周通过提交工作周报，要求百分比率量化任务完成情况，我再依次根据各工作周报汇总成项目周报。通过在MS Project 2003中按照进度百分比填写，MS Projec t2003自动生成成本统计表，清楚的显示了任务的基准和实际成本信息。

同时，绘制出挣值管理提图形，这样可以直观的方式报告和展现项目进展情况和成本绩效信息。以定时检查成本是否超支，如在需求阶段基本完成之后，此时已进入分析设计阶段期，作者对各项活动成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本AC为50万，已完成工作预算成本EV为47万元，计划工作预算成本PV为45万元，经计算的成本偏差CV为-10万元，进度偏差偏差SV为2万元。这表明进度稍有超前，但是费用超支CV为-3万元。从曲线也可以清楚地看出来，发现偏差将及时采取相应的纠正措施，问题发现越早，付出的成本越小，造成的损失也就越小。因此，我对后面的计划进行了相应调整，通过一些有效的方式来降低项目的直接成本来有效的进行成本的控制。

项目实施成功后，通过了省相关部门组织的验收，同时作为先进案例模式向周边市区推广，该系统至今运行良好。但是回顾过去，系统实施过程中也存在许多不足之处。

1、测试的时间太短，没有专门的测试人员，没有全面而系统的测试，所以系统交付之后，发现了不少问题，虽然没有威胁到系统的运行，但是作为项目经理，我觉得如果多给一些时间和人员，我做得更好。

2、对于用户的问题考虑不周全，比如乡镇的信息化程度低，能否考虑一种更人性化、更方便用户使用的人机界面，能否制作一个视频讲座或PPT，便于他们今后的学习使用。

在以后的工作中，我将继续努力学习，总结经验教育，为电子政务建设和企业信息化作出更多的贡献。

------------------------------其实结尾写的是最不好，根本没有与成本搭上边