本文以我作为承建方项目负责人主持开发的某大型综合性企业信息化建设项目为例，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决办法。项目进度管理是项目管理中的重要组成部分，以活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制为流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展。本文主要讨论了项目中活动定义与排序，活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题。实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案。由于措施得当,项目状况透明，进度合理，系统按时高质量的交付使用，目前运行良好，受到了客户较好的评价。

2012年3月，某大型综合性企业为实现企业信息化管理，准备开发一套企业信息管理系统，主要功能包括人力资源管理、客户关系管理、技术服务与工单管理、进销存管理、费用报销管理、财务管理、商机管理、决策分析、工作流管理与消息管理以及相关的网络平台建设。其中以进销存为中心，实现对公司产品采购、销售、库存管理和应收、应付款管理为一体，提供订单、采购、销售、退货、库存、往来发票、往来账款、往来合同、业务员等的管理，帮助企业处理日常的业务工作，同时提供丰富的实时查询统计功能以及根据系统统计进行数据分析，及时准确的做出业务决策提醒；对工作流程进行可视化配臵管理，实现任务督办，消息提醒、协同办公等功能；从而帮助业务人员提高工作效率，帮助老板实时全面掌握公司业务，做出及时准确的业务决策。计划投资800万元，采B/S架构开发，数据库采用mssql2008。我作为乙方项目负责人，参与了项目的管理工作。

项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制六个方面的内容，项目进度管理是信息系统项目管理中的重要组成部分。本文将对进度管理相关的问题进行讨论。其一、如何进行活动定义和排序；其二、如何对项目所需资源和历时进行估算；其三、制定多样化的项目进度表；其四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制；其五、如果安排个业务功能的开发以及如何保证其所需资源；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论，引用了概括性进度表、逻辑横道图；利用挣值技术分析进度偏差；提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决。下面分别从五个方面进行论述。

活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据项目详细范围说明书和确定后的wbs进行活动定义，将wbs上的每个工作包分解成一个个具体的活动。我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术专家和业务专家参与。会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤；其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化和业务功能化，并形成活动文档清单；最后，根据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM。后续工作证明，技术专家和业务专家的参与，全面准备地对业务进行了分解，项目所以工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解。

业务活动分解完成后，为了保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团对所有成员以及技术和业务专家参与，技术专家和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。比如，客户资料维护功能被分解的工作活动有添加客户资料、修改客户资料、审批客户资料、复核客户资料、删除客户资料、添加客户联系人、修改客户联系人、审批客户联系人、复核客户联系人、删除客户联系人、客户查询与统计、客户联系人查询与统计.客户资料维护程序开发需要.Net开发人员2人，界面前端UI设计需要UI工程师1人。在活动资源估算完成后，对每个活动进行历史估算。技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时。

因项目概括性进度安排采用倒推方式，而根据活动历史汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩。为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图；高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队成员的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性计划进度表。

为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我们要求每个小组成员对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录。每周对自己的工作进展做出总结，以工作周报的形式向项目组汇报。在做汇报时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”…等模糊字眼，而是采用某任务“已全部完成”或者“再过1天全部完成”或者“90%的工作全部完成”…等方式。每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人；同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行了偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施。比如，负责商机管理需求分析和设计的李工是其他项目组的项目经理，因其他项目上的事情比较多，商机管理的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划，SV=-5天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，我及时跟李工沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终商机管理的编码开发工作按计划开展。

财务管理系统涉及采购和销售的应收账款、应付账款以及费用往来于结算，费用报销与预算控制等业务，功能非常负责，同时，项目工期较紧，于是我决定将财务管理与技服工单管理并行开发，并将项目分成了4个小组，每个小组5至7人分别进行开发。由于涉及的开发人员多，负责技服工单的4个开发人员无法从公司其他项目组抽调过来，如果不能够解决此问题将严重影响项目进度，在于其他项目组的项目经理协商无果后，我及时与公司领导进行沟通，反复强调该项目的重要性，在于公司领导沟通后，最终决定招聘4名外包人员进来顶替不能从其他项目组中抽调过来的人员进行开发。随着外包人员的进入，有力的保障了所需开发人员的数量，项目进度得到了有力的保障。

经过14个月的时间，项目最终交付用户使用，目前系统运行状况良好，获得了客户和本公司领导的一致好评。总结整个项目的实施，我们认为项目的成功很大程度上得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目进度管理理念和方法，对项目进行了科学、规划的进度管理。通过项目进度管理计划的制定与实施，使项目所有组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率，多沟通，持续化，阶段化是项目成功的保障。

通过本项目的经验总结，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，诸如：加强干系人识别、加强与客户的沟通、加强外包方优选、更好地组织好正式验收等工作，以便更好的完成项目。