摘要： 

2014年1月，我作为项目经理参加了**省烟草移动服务平台的建设，项目总投资额为580万元，建设工期为1年，涉及省市两级18家单位。该平台为四层架构，包括系统接入层、服务层、网络层和应用层，提供了通用类、业务类和增值类三类移动办公服务功能。通过该项目的建设，实现了**省烟草移动办公信息化“统一模式、统一标准”的工作要求，延伸了企业信息化支撑的广度，加快了信息传递速度，提高了员工工作办事处理效率。该项目于2011年12月通过了甲方组织的验收，并获得了该省烟草科技创新一等奖。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理，重点从如下四个方面进行阐述：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队。本文最后总结分享了项目人力资源管理的成功经验，并指出了项目过程中的一些不足之处和改进措施。

2014年1月，我作为项目经理参加了**省烟草移动服务平台的建设，项目总投资额为580万元，建设工期为1年，涉及省市两级18家单位。该平台为C/S架构模式，采用面向服务体系结构(SOA)设计和企业服务总线(ESB)技术，按照J2EE规范实现。平台服务器采用高性能IBM P5小型机，操作系统为AIX 5.3系统，数据库采用DB2V8，应用中间件为WebSphere 7，客户端采用Android2.3以上系统的手机和平板电脑。平台系统自下而上分为四层架构：1、系统接入层：为各业务应用服务提供WebService通用远程接口、ftp、socket协议等多种接入方式。2、服务层：由ESB提供对上行数据和下行数据进行转换支持，包括授权认证服务、消息服务、邮件服务、数据服务、安全服务等。3、网络层：支持移动运营商的各种2.5G和3G网络。4、应用层：采用Android系统平台提供的专用应用逻辑单元，实现相关业务功能。该平台通过智能终端和无线网络实现了与**省烟草内网安全高效的远程信息化接入，实现了通用类服务（短信服务、会议通知、电子邮件），业务类服务（OA、营销、专卖、物流）和可定制的多元化增值服务（RSS消息订阅、实时路况）等功能，提升了烟草信息化整体服务水平。 

由于本项目为2014年度**省烟草公司科技创新重点项目，项目的顺利上线直接涉及到省信息中心年度工作考核，因此项目的范围管理尤为重要。在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别将项目的人力资源管理作为了工作重心。下面分别就人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队等几个在本项目中作为人力资源管理的重点过程加以简要论述。 

一、人力资源计划编制  

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了平台开发组、智能终端开发组、实施组、系统集成组、质量保证组5个一级组，每组设组长一名。比如平台开发组，要求JAVA程序员8名，DB2数据库工程师2名。  

在完成组织结构分解的同时，我还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。  

组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户方交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。由于项目对开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要20名开发人员，这些人员都需要向软件开发部进行申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个15人的名单。对于开发人员中无法满足的5名智能终端开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。开发采用的是Java 技术，这类人才在软件外包公司比较多，经过向领导请示，最终采用了从A外包公司临时聘用5名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和本人公司有过成功合作，因此公司综合管理部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。  

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，我在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，我在一个周末组织全体项目组成员到市郊进行了一些户外活动，经过一天的熟悉项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。 

为了保证大家的沟通效率，且方便与试点客户进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一间大的会议室，供项目组集中办公使用。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，我非常注意项目组的内部技术培训和小组讨论会，会每周至少组织一次内部技术交流会，要求有经验的员工准备一到两个例子，进行讲解分析，在项目组内部形成了十分良好的积极进取向上的科研与学习气氛，也对快速解决问题和知识共享非常有用。  

由于该项目从正式启动到上线工期较紧，给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此我一方面积极协调公式解决项目成员加班过程中的餐补、车补，另一方面在可支配的权限范围内，在顺利完成某个关键里程碑任务后，都组织项目组进行一次活动，提升团队的整体士气。 

四、管理项目团队  

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。我通过使用PROJECT 2010项目管理工具，利用甘特图跟踪项目的执行情况，采用挣值分析的方法（主要侧重于进度偏差分析、SPI）对工作绩效进行评估，发现问题及时采取措施。同时，在进行管理项目团队，我非常注意观察团队成员的行为，一旦发现情绪不对，就及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。例如，项目团队的一个核心程序员张某，由于长期在试点单位出差，与女朋友感情出现了一定的问题，导致其开发效率下降和代码Bug增多，影响了平台服务层模块的进度，我发现这个现象后，一方面与张某进行私下谈心，并批准了他3天假期，回去妥善处理自己的感情问题，另一方面挑选另一位技术较强的同事协助李某，作为其备份。最后，为了加快进度，我将原先的结对编码改为单独编码，说服大家加班1周，赶上原先拖后的进度。同时，我对于成员之间的冲突，也会及时进行妥善处理，把握对事不对人的原则，尽量避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。  

经过我们团队不懈努力，历时1年，本项目终于2014年12月，通过了**省烟草组织的验收，实现了**省烟草移动办公信息化“统一模式、统一标准”的工作要求，延伸了企业信息化支撑的广度，加快了信息传递速度，提高了员工工作办事处理效率，得到了用户方的好评，并获得了2014年度**省烟草科技创新一等奖，这正是得益于我成功的项目范围管理。当然在本项目中，还有一些不足之处，比如：由于电信运营商搭建**省烟草无线APN网络的进度拖延，导致试点阶段工作受到了影响，不过经过我后期的纠偏，并没有对全省推广产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。