【摘要】
本文以我主持的某市城管综合执法信息系统项目的开发为实例，探讨了人力资源管理在整个项目实施过程中的重要性，并分别论述了人力资源计划、项目团队建设、项目团队管理等人力资源管理过程，以及其在整个项目生命周期内所起的积极作用和相应的实施经验。在此项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的人力资源计划编制、组建项目团队、团队管理控制。我们有条不紊地进行人力资源管理。加之进行了良好的配臵管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制流程，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。2009年7月中旬，该项目建设完成通过市信息办最终验收，投入生产运行，目前运行稳定。
【正文】
城管综合执法的主要职责是根据国家有关法规对市政环卫、园林绿化、工商行政、道路交通等方面进行综合管理和行政执法，其实质是为广大公众提供服务，是依据行政许可法由各局、委、办授权或委托执法的部门。按照法规规章授权的执法任务有65项，有关行政主管部门委托支队行使的执法任务41项，共行使市容环卫、城市规划、城市绿化、环境保护、工商、市政管理等11个部门、14个方面共计105项执法任务。为提高城管综合执法管理的工作效率，以适应城市管理对象日益复杂、科技含量不断提高和城市信息化进程日益加快的新形势，进一步强化城管综合执法工作，某市城管综合执法信息系统项目（以下简称：城管执法项目）于2008年7月正式启动。城管执法项目是某市“数字城管”的支撑平台和业务核心平台，项目总投资近800万元，集办公自动化（OA）、管理信息系统(MIS)、地理信息系统(GIS)为一体化的综合性信息系统。城管执法项目的建设内容包括：（1）市局办公区网络改造与综合布线，（2）机房改造与服务器设备、系统软件采购及硬件平台建设，（3）信息化统一支撑平台建 设，（4）核心业务系统建设等内容，（5）空间数据采集和历史数据建库。项目涉及单位包括综合执法局和19个分局，其中有12个为区级分局，4个直属分局，2个为专业分局，1个督察分局，总用户数为3560多人。
本人作为技术支持人员参与了项目的前期工作，对项目技术要求和解决方案比较清楚。中标后，通过公司项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。 在项目实施过程中出现了一些与人力资源管理相关的问题。其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从三个方面予以阐述。
１.编制完善的人力资源计划编制和组建项目型团队。
本项目属于比较大型的项目，成员多、任务重、涉及面广、周期长，为了有效的保证项目质量和开发周期，我们采用了组建项目型团队的方式来进行项目实施。经三方沟通，组建了由城管局局长刘局、信息中心主任刘主任、我方公司总经理陈总、软件事业部总经理彭总、监理方总工程师陈经理和我（项目经理）等6人参加的项目领导小组，负责项目重大事项的决策和整体协调。考虑到项目复杂的建设内容，本项目采用按专业分组管理，分为：系统工程组、平台研发组、应用开发组、数据建库组、质量管理组、配臵管理组、采购组等7个组。人员的配臵情况如下：项目经理1人，技术经理1人，组长7人，网络工程师3人，开发工程师19人，数据工程师18人，质量保证1人（组长兼任），质量控制7人，美工1人，项目助理1人，配臵管理1人（技术经理兼），采购组1人（公司营销中心采购专员兼职）。绘制项目的组织分解结构（OBS），人员分配完毕之后，我开始对每项任务活动的总工作量、资源数量（所需人数）及工期进行估算，主要是确定动态资源的使用计划，控制项目成本，为职能部门有计划安排人员参与项目提供依据。在此基础上，编制责任分配矩阵（RAM）。 我负责整个项目的生成组织。技术经理主要负责项目的技术管理工作，另外支撑平台的研发监控、业务系统建设的技术把关等工作，兼项目的配臵管理、技术评审组织等。其他几个组的技术主要由各组长负责。质量管理组对我直接负责。通过以上项目组搭建和责任划分，明确了项目成员的职责，使整个团队分工明确，合作有序。随着工作包的细分，依据以上的原则对细分后的工作包调整RAM。 在完成OBS和RAM后，编制人员配备管理计划，根据项目进度计划确定不同时间段所需到位的人员、技能等要求，根据计划和软件事业部、系统集成部、数据建库与服务部沟通人员计划情况，特别是参加过区城管执法项目实施的人员，通过总经办来协调保证，但有3名设计师正在参加其他项目组，没法到位，通过人力资源部招聘满足了要求。在总经办和职能部门的大力支持下，项目组基本上达到较优的资源配臵，也得到按照计划安排相关人员进入项目组的承诺，特别是技术经理小陈在经过协调到位后，使我大大增强了项目的信心。
2. 建立项目考核激励制度，提高项目绩效，建设项目团队。
为了营造项目良好的竞争环境，结合公司项目考核制度和公司职称管理办法，经过和负责运营的总经理沟通后，决定在项目中采用了“赛马”机制，促进团队的竞争和成长。把个人项目绩效和工作质量作为主要依据，采用平衡记分卡作为个人考核的依据。个人的绩效划分为A、B、C、D、E五等，直接与工资奖金挂钩，同时作为公司年终奖、职称聘用的重要依据。其中连续2个月为A的，额外有项目奖励，这主要是从预期的项目奖金中预支的；连续2次为E的，直接辞退。个人得分主要根据进度完成率、质量缺陷数，也考虑团队合作的付出，技术创新和重点问题解决等因素权重。项目组的绩效作为个人绩效的倍率，引导大家关注团队目标。通过考核制度的执行，在项目组内部形成了以绩效为目标的工作氛围，创造了良好的合作环境，大大提升项目组的执行力。
3. 引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度，管理项目团队。
在项目团队组建完成后，我发现项目组2/3的人工作成果缺乏规范性的约束，文档编写格式凌乱缺乏思路，代码编写缺乏标准。在与技术经理认真探讨此问题后，决定引入个人改进过程（PSP），提高项目质量和工作效率。项目初期PSP是一种可用于控制、管理和改进个人工作方式的自我持续改进过程，PSP的关键就在于向开发人员展示与他们的计划、生产率和工程中失误相关的各种复杂却非常有用的数据，帮助大家做成准确的计划，确定开发人员为改善产品质量要采取的步骤，建立度量个体软件过程改善的基准，从而做好项目的规划和保证质量。要实施PSP需要全部引入规范化的实施肯定不可行，我们主要从模版化、表格化、规范化几个方面入手，针对一套代码框架和文档模版，对大家进行培训，并要求质量保证组做好检查和改进建议，帮助团队提高。这里我们只是借鉴了PSP的原则和方法，对项目组成员灌输的是一种持续改进的理念，但是这种观念一旦变成了团队的行为指南，就可以发挥巨大的作用。如设计阶段，设计人员依据项目模版，从不知道如何写文档到规范的设计与文档的编写转变，在保证了项目产品质量的同时得到了个人能力的提高。
城管执法系统已于2009年7月20日上线远行，状况良好，受到客户和有关部门的一致好评，项目满意度较高。重新回顾整个开发过程，我以为团队成员得到不仅仅是技术和经验，更多是信赖和友谊，但是在整个开发过程中，团队成员也经常为一些技术问题而争论，甚至发生矛盾。在解决冲突方面，我始终处理得不够圆满，在沟通方面还是欠缺，在今天开发中我会不断地努力和提高。毕竟，人力资源管理也是一门深奥的学问，它有待于我深入去挖掘，研究和探索。 本项目中我采用了编制完善的人力资源计划编制和组建项目型团队，建立项目考核激励制度，引入PSP个人改进模型并加强技术培训三个方面的措施形成了一种针对如何人尽其用、团队激励、标准化实施类问题的解决方案，在今后的工作过程如遇到类似问题将能够起到相当大的借鉴作用。