【摘要】

2009年3月，我有幸参加了本省某大型钢铁企业的5米轧钢制造执行系统(MES)的开发实施工作。制造执行管理系统是企业CIMS信息集成的桥梁，是联系ERP与底层生产的纽带，如果按照钢铁企业信息化分类，它处于L4和L2/L1之间的L3，是钢铁企业实现合同驱动生产的基础环节。项目周期1年，于2010年3月结束。 在该系统的实施过程中，我主要担任可行性分析、需求分析和项目管理等工作。我采用PERT计划评审技术，标识关键任务的同时，允许一些任务并行进行；着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排；重视文档的命名规范、版本规范和管理规范；为减少人员之间的通讯障碍，还启用了Notes系统；跟踪和控制项目计划的执行等措施，保证了项目按期完成，得到各项目干系人的基本认可。但是，由于对人员流动估计不足，复用力度不够，给项目的进度管理带来了一定的困难。在以后的项目中，我们把限制人员流动作为一项合同约束来抓，基本杜绝因为人员流动对项目进度的影响。

【正文】

2009年3月，我参加了本省某大型钢铁企业的5米轧钢制造执行系统(以下简称XX系统)的分析和项目管理工作。该系统采用C/S体系结构，主机主要有一台数据库服务器(Sun Fire 6800)和一台应用服务器(Sun v880)，主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统、PC服务器则从方便使用考虑采用Windows NT操作系统，数据库则选择业内领先的企业版ORACLE 10g，中间件使用BEA的Tuxedo8.1，后台服务采用PRO*C编程，而前台则用微软的集成开发平台.net中的C#来开发。

XX系统以钢铁的行业特色为背景，将最先进的管理理念贯穿始终，贯彻以财务为中心、成本控制为核心的理念，贯彻按合同组织生产、全面质量管理的理念，实现全过程的一贯质量管理、一贯计划管理、一贯材料管理以及整个合同生命周期的动态跟踪管理，以便缩短成品出厂周期和生产周期，加快货款回收，提高产品质量和生产效率。由于XX系统是该厂三期技改项目中的信息化部分，与其他项目建设必须同步投入使用，因此项目的进度不能推后。通过1年的艰苦努力，已于2010年3月底投入运行，目前系统使用良好，受到客户各有关方的一致好评，得到了各项目干系人的认可。

在XX项目中，我作为承建方也就是乙方的主要代表，在其中担任了前期的分析和全过程的项目管理工作。 软件项目的进度管理是软件项目开发管理的一个重要内容，有效的进度管理是保证软件项目如期完成的重要环节，在XX项目的开发实施过程中，为保证项目能按时完成，我采用了PERT计划评审技术及一系列的方法和策略。

1． 采用PERT计划评审技术标识关键任务

采用PERT计划评审技术标识关键任务。XX项目计划中规定了一期项目的交付期为2010年3月，时间紧任务重，需要一开始就做好活动的定义和历时估算以及资源估算。在项目开发过程中，采用“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型方法来补充和完善需求说明，还对质量部分的需求进一步细化。从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。所以在软件的开发过程中，我采用PERT计划评审技术来对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。而关键任务的伸缩不得超过一周。结合其他工具一起制定项目进度计划。

在标识项目关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段和L2系统的接口确认工作的并行，允许开发阶段和运维人员单元测试的并行。在概要设计完成后，就把项目组人员主要分成质量、计划、生产、实绩等小组，各自负责、齐头并进。当遇到关键任务延期时，我会召集大家一起来发现问题，并寻找解决问题的方法，让责任人签字确认，把这种责任作为绩效评估的一部分。由于对关键任务的并行划分比较科学，节省了不少的时间，而节省的时间对项目的质量就有促进作用。

2． 着重考虑人员在整个项目开发中的安排

着重考虑人员在整个项目开发中的安排。因为这是我公司一个重要的项目，具有战略意义，所以得到了公司高层的鼎力支持。我从各职能部门抽调精兵强将，作为业务分析人员，提出并确认需求，得到甲方确认后的项目范围书。考虑到本项目的复杂程度和运维的艰巨性，建议从甲方抽调部分人员加入项目组，及早熟

悉项目的体系结构和业务逻辑，充实到4个模块当中，在我方各模块负责人的带领下，辅助地进行编码和测试工作。这样既减轻我方项目组的工作压力，又促进了甲方运维人员水平的快速提高。

3． 减少开发人员之间的通讯障碍，提高效率

减少开发人员之间的通讯障碍，提高效率，确保项目如期完成。MES是我们公司的一个拳头产品，研发实力很强，采用的框架和技术成熟稳定，不存在技术风险。并且我们事先制定了文档管理制度，明确文档编写格式、提出了文档命名规则、强调了文档的版本管理和文档的保存管理。不至于引起版本混乱，项目组建立了Clear Case版本控制服务器。重视文档与设计的一致性，先修改文档，再修改程序，不至于因为文档与设计的不一致而导致工期延误，对跨越里程碑的文档修改进行严格评审把关。为了减少开发人员之间的沟通障碍，还起用了Notes系统，项目组成员之间可以通过内部邮箱，及时沟通，避免误解。

4． 跟踪和控制项目计划的执行

跟踪和控制项目计划的执行。为确保项目的如期完成，在项目开始后，我们定期召开各组长会议，让组长们报告各自模块的进展情况及遇到的问题。通过交流开发过程中遇到的问题，发挥集体的智慧，共同探讨解决方法。我对照计划，跟踪项目进展情况，如果项目进展顺利，在预算范围内，让项目组进行一些放松活动，加强沟通团结；如果发现进度延误，则必须赶工，考虑到项目的连续性和复杂程度，增加人员效果不大，只能采取有效的加班。

因为该项目的特殊性，所以在项目的设计和开发设施过程中，我始终把项目的进度放在首位，由于采用了以上的技术和方法，在很大程度上保证了项目的如期交付。其中采用PERT评审技术，标识各阶段的关键任务，允许一些任务的并行执行是成功的，划分的质量、计划、生产和实绩的四个小组在详细设计与编码阶段的并行执行，缩短了整个项目的开发周期，对于项目的质量是一个最好的保障。重视文档的管理效果也比较好，尤其是软件版本控制做得非常到位，没有因为版本混乱而延误进度的事情出现。当然在项目的前期，抽调的冶金方面的业务骨干对项目的范围确认起到了举足轻重的作用，所以在后面的开发和测试中，因为变更而影响进度的情况很少。甲方运维人员的及早加入，对减轻我方人员的工作压力，保证项目的质量等方面都效果显著。

当然，该项目也并非一帆风顺。由于对人员的流动性估计不足，尤其是我方业务骨干并非只为这一个项目服务，导致项目进度和人力资源发生冲突的事情常有发生。于是，我重新整理项目历时估算，资源估算也做得更为细致，及早向高层提出人员调用申请，与各职能经理沟通，与小组负责人深入沟通，确保该项目在正常的进度内进行。

总之，通过对这个大型项目的管理，我学到了很多。尤其让我明白——项目管理就是目标管理，因此一个项目经理对项目进度的控制是起码的要求。