论信息系统项目的成本管理
摘要：

2013年8月，我作为项目经理参与了某省公安厅警务地理信息基础平台的建设。该项目是XX省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.该项目于2014年8月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目成本管理在项目建设过程中的重要性，论述了成本估算、成本预算、成本控制的过程及其对成本估算的积极意义，最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。

正文：

某省公安厅警务地理信息基础平台是某省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。该省公安厅力图通过警务地理信息系统的建设，汇聚整合全省基础地理信息数据和公安机关内外部各类信息资源，利用信息化手段构建动态信息防控网络，实施扁平化指挥调度，构建信息系统应用体系的全局性、综合性、基础性支撑工程，建设形成省厅“高端统筹，周到服务”的又一制高点，全面提升该省公安信息化深层次应用的水平。我作为开发方的项目经理，至始至终参与了整个项目的建设。自2013年8月项目启动至2014年8月历时一年，系统至今运行稳定，取得了用户的好评。

该警务地理信息系统的基本情况：系统采用B/S架构模式，服务器使用曙光刀片机，操作系统采用RHEL6.2，使用JAVA语言开发，SVN作为配置管理工具。中间件使用weblogic，数据库采用oracle10g。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应/反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，成本管理就显得尤为重要。这一点在工期紧、聚业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点于一身的XX省警务地理信息系统中得到了充分验证。本文将讨论成本管理相关的问题．其一、成本估算;其二、成本预算;其三、成本控制。下面将分别从三个方面进行论述．

一、成本估算

在以往的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，而是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三十对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所以必须进行解释并取得理解；而对于第二点，则在项目范围确定后再进行估算。

鉴于警务地理信息系统项目周期较长，项目干系人众多，项目采购的设备繁多，因而我在该项目的前期就组织人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及设备、场地租用、人员费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了估算。我根据之前XX省警务地理信息系统成本发生情况，作为该项目成本估算的重要参考，采用类比估算法，估算门诊实时结算项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是警务地理信息系统项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期的估算成本偏差较小，控制在10%以内。

二、成本预算

通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划分初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以比较准确的判断各个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所以预算通常超过估算。

根据成本管理计划，我结合项目的目标，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目所有的工作包预算累加不超过项目总体预算。在次基础上将每一个工作包的雨伞再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到了项目的管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%-10%的额度设定了管理储备。

成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练，同时又考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。

三、成本控制

成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。

为了确保项目执行过程的成本控制，每周做一次的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行对比，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制定了公司级与项目级的丙级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现4%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现4%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改的成本基线计划报送项目各方。

在该项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目进行了估算，在项目估算的基础上，考虑了项目的特点，并结合公司对该项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在警务地理信息系统项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对，并形成项目于公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行协调，项目最终发生的成本少于项目前期批准的项目预算，为公司节约项目资金20万元。

经过我们的努力，该系统2014年8月上线成功，并在同年11月通过验收。回顾项目进度管理的过程，项目能成功地通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。我觉得项目管理的能力和项目开发的能力是有很大的区别的。一个成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。虽然项目成功通过了验收没有大的事故发生，但任然存在许多问题，主要有以下几点：

1．对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客户对工作包的认识存在偏差，而对工作包的定义又没有明确的量化，造成验收工作的被动。通过和客户的沟通，决定先进性系统的全面验收，待到维护期时我们再进行改进。

2．软件测试不系统，用例准备扔不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后随着数据量的增加，运行速度下降很快，达不到设计要求。虽然通过升级硬件解决了这个问题，但造成了资金的额外投入。。

综上所述，在该项目的实施工程中，我得到了宝贵的经验和教训，如果对以上不足进行很好的总结和提高，可以“百尺竿头更进一步，在我项目经理的生涯中，在以后的工作中，我会留意克服，并将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。