信息系统项目管理师案例分析当天每日一练试题地址：http://www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx

往期信息系统项目管理师每日一练试题汇总：http://www.cnitpm.com/class27-1-1.aspx

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题（2017/12/6）在线测试：http://www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2017/12/6

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2017/12/6）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网xxxczh：
一/1/项目计划制定不够细致，没有按该项目要求制定，
   2/项目计划评审会开的有问题，没有对该项目计划进行认真细致的评审。
   3/需求文档没有经过评审并签字确认，导致需求分析不准确，导致范围出现偏差，系统演示功能与合同技术规格不一致。
   4/该项目wbs分解后没有进行核实，因此出现范围蔓延。
   5/没有制定进度计划，没有进行进度绩效考核，因此导致进度落后。
   6/项目中小刘对项目的各个环节的进度应考虑冗余
二/1/小刘应该先期收集需求，通过走访，调查问卷，引导式研讨会等方法制定需求文件，需求管理计划，需求跟踪矩阵等文档。然后根据需求文件制定项目的范围说明书，再根据项目范围说明书，需求文件等文档，参考公司其它类似已完成项目，科学进行工作分解，制定wbs，wbs字典及范围基准。
   2/在项目中，我们应该根据项目管理计划，准确的需求文件，需求跟踪矩阵，公司以往相关的工作经验及文档结合项目实际情况，监控wbs，并根据计划进行工作绩效监控。
三/1/首先小刘应该确定项目各个环节的活动及里程碑，制定出项目的进度网络图，初步估算各个活动所需要时间，并科学的制定进度管理计划，确定进度基准，进度相关数据。然后通过项目管理计划，进度计划，进行项目的绩效审查，进行分析，如偏差分析，然后合理平衡各种相关资源。通过不断的跟踪项目进度，同时还要使用调整时间提前量与滞后量工具，需要的话还要考虑进度压缩等工具的使用，来保障项目的进度符合进度管理计划与项目管理计划。

信管网15269322469：
1.总工程师老方错误的估计了的该项目的难度
2没有召开专门的会议研究制定计划就草率的把类似的解决方案直接拿来给了小刘
3wbs这种重要步骤，需要专门的会议制定，而不应该小刘自己依据以往的经验进行分解
4进度里程碑没有流出一定的时间
5负责质量保证的小吕缺乏经验，轻率签字也是导致问题的漏洞之一
6需求双向跟踪不到位

信管网dancerose：
问题1： 1 .项目分解应该综合考虑，只参看以前的项目是不够的   2项目计划没有经过充分的评审 3. 需求分析报告没有完全依照合同的技术规格书  4 需求没有甲方签字确认
问题2： wbs的制作应该和小组成员充分讨论；分析本项目的实际情况； 严格监控项目范围，若发生变更，则需要通过变更委员会的审批，并做好配置项管理
问题3： 应该定期比如一周检查项目的实际进度，和小组成员开会了解实际情况，遇到的困难等。

信管网hdlinxg：
制定wbs过程如下： 需求分析结果需要关键干系人的认可 依据需求分析结果和《技术规格需求》分解wbs，而且要关键干系人认可。 wps监控过程如下： 在顶目的执行过程中，定时收集项目的实际完成工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与wbs进行比较。如果一致，则说明项目在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应措施，例如变更项目范围。 项目执行进度的问题 一是科学地制订进度计划，设置恰当监控点。 二是进行恰当的工作记录 三是绩效测量和报告 四是偏差分析 五是制定相应的进度的控制手段，比如资源调配、赶工等。

信管网tb971504：
问题1
（1）首先，认命新毕业的小吕作为项目的质量保证人员不合理，质量保证人员需具有一定质量保证经验的专业人士负责。
（2）项目的wbs分析可能不合理，分解时不能由小刘一个人进行，应该让项目组成员参与。
（3）制定项目计划时没让项目组成员参与。
（4）项目计划在评审时太草率，没有认真、严谨地对待评审。
（5）项目计划的评审小吕也应该参加，需不是评审完成后，交给小吕，并且在评审时，小吕应该将该项目的质量管理计划加入到项目计划当中一起评审。
（6）可能没有识别完全客户方主要干系人的需求。
（7）需求没有经过双方的评审确认，并且需求文档没有要求甲方负责人签字确认。
（8）需求分析可能不合理，与合同要求的不致。
（9）没有让客户参与并进行阶段成果的验收。
（10）没有做好项目的进度管理与控制。

问题2

问题3
（1）首先，必须制定合理的项目进度管理计划。
（2）